WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаТеорія держави і права → Форми взаємодії органів і посадових осіб у системі місцевого самоврядування - Курсова робота

Форми взаємодії органів і посадових осіб у системі місцевого самоврядування - Курсова робота

Поєднання властивостей лінійних і лінійно-функціональних структур усуває недоліки кожної, але разом з тим може ускладнювати координацію й контроль, порушувати цілісність і створювати дублювання структурних ланок. Практика застосування бюрократичних моделей свідчить про недостатнє врахування проблем організаційної поведінки, проте сприйняті ними принципи в складних системах зменшують вплив суб'єктивних чинників і створюють підґрунтя для введення формальних правил. Чітке визначення структури, повноважень органів місцевого самоврядування, організаційних форм і методів їх роботи сприяє послабленню внутрішньої структурно-функціональної напруги й ліквідує причину конфліктів в організаціях, де центр прийняття рішень був невизначений, мали місце суперечності в діях. Але ця модель має й певні недоліки. Хоча ієрархічні системи є втіленням структурного звільнення від ірраціональності в організаційному середовищі, невміння брати до уваги індивідуальні або поведінкові аспекти діяльності службовців призводить до порушення функціонування й деформування налагоджених структур. Ці проблеми частково пояснюються особливостями людської поведінки й виникають в умовах, коли виконувані роботи позбавлені нововведення, творчого потенціалу, можливості розвити індивідуальні здібності й досягти персонального задоволення. Використання підходів організаційного проектування дає можливість зв'язати елементи: (а) організації (системи управління, прийняття рішень, інформаційну, структуру органів, організаційні цінності), (б) її діяльності (функції, управлінські послуги), і (в) зовнішнього середовища, які впливають на цю діяльність (споживачі послуг, суб'єкти зовнішнього контролю). Аналіз організацій, які створювалися без урахування зв'язку зазначених елементів, свідчить, що на їх формування найчастіше впливають такі чинники, як політична кон'юнктура, неформальні угоди, бюджетна політика та інші, що відбивають сьогоденні тенденції, не виступають частиною єдиної системи і можуть надалі не лише негативно впливати на ефективність організації, й створювати перешкоди на шляху її (ефективності) підвищення [4, c. 144]. Органічні (неієрархічні) організаційні структури. Поява нових напрямків діяльності органів місцевого самоврядування, розширення переліку управлінських послуг, необхідність реалізації складніших, комплексних програм і проектів викликали потребу у створенні гнучкіших, адаптивних організаційних структур. Серед основних їх типів, поширених у сфері бізнесу, найбільш відомі матричні, проектні (програмно-цільові), командні (групові, бригадні), мережні й віртуальні; окремі з них знайшли широке застосування і в системі місцевого самоврядування. Органічним структурам, на відміну від ієрархічних, властиві такі характерні риси, як (а) невисокий рівень бюрократичної регламентації управлінської діяльності, (б) можливість частої зміни обсягу посадових обов'язків службовців, (в) розмитість і невелика кількість рівнів управління, (г) децентралізація влади, (д) гнучкість структури й адаптація до мінливих зовнішніх умов, (е) широке використання потенціалу тимчасових структурних підрозділів та органів управління. Сутність матричної структури, полягає в інтеграції двох організаційних принципів управління – горизонтального й вертикального. Таке поєднання виникло в результаті спроби вирішення нових стратегічних завдань на підставі вже сформованих структур. Традиційні ієрархічні (лінійно-функціональні) структури завжди були зручними для реалізації основних адміністративних функцій, і їх послаблення сприймається їх керівництвом в основному негативно. У той же час інноваційні процеси, великомасштабні програми часто вимагають мобілізації значної частини ресурсів (матеріальних, фінансових, людських), що знаходяться в розпорядженні різних функціональних підрозділів різних рівнів ієрархії. Частково такі завдання вирішувалися шляхом удосконалення лінійно-функціональної структури, однак "криза бюрократизму", викликана заорганізованістю структури і протистоянням адміністративного апарату новим формам і методам управління, не дозволяє швидко вирішувати нові стратегічні завдання в умовах трансформацій. Спробою перебороти цю кризу була поява матричних структур, у яких при збереженні основних функціональних підрозділів створюються два ланцюги управління – вертикальний і горизонтальний, які оперують одночасно (рис. 1). По вертикалі відбувається управління окремими сферами діяльності, а по горизонталі організується управління окремими проектами.

Матрична структура нагадує ґратчасту, багатовимірну організацію, побудовану за принципом подвійного підпорядкування: з одного боку – безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівникові проекту, з іншого – керівникові проекту (цільової програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих строків, ресурсів і якості. Приміром, для розробки й реалізації проекту призначається його керівник, якому підпорядковуються керівники лінійно-функціональних підрозділів, залучення яких необхідне для успішного виконання поставлених завдань.

Різновидом матричних є проектні та програмно-цільові структури. Їх особливість полягає в комплексному інтегруючому керівництві крупномасштабними проектами в умовах обмежених витрат і часу виконання. Після завершення проекту члени тимчасової команди займаються новим проектом, повертаються до виконання своїх функціональних обов'язків або припиняють роботу в даній організації.

У проектних (програмно-цільових) структурах може переважати тенденція централізації або координації. У централізованих структурах усі учасники проекту підпорядковані єдиному органу лінійного керівництва, наділеному значними повноваженнями. Фактично такий підрозділ може бути побудований за жорстким функціональним принципом. Координаційні структури спираються більше на горизонтальні зв'язки, що вже існують в організації. Основним завданням координаційних центрів є узгодження діяльності різних підрозділів у вирішенні комплексних завдань проекту, розподіл часових, людських, матеріальних і фінансових ресурсів, що вилучаються з основної діяльності організації. Проектна організація сприяє гнучкому розподілу ресурсів, ефективній координації робіт, підвищенню швидкості реалізації прийнятих рішень. Важливо враховувати, що поява паралельної структури розщеплює лінію формальної влади, розриваючи єдиний ланцюг команд. Накладення горизонтальних і вертикальних повноважень призводить до труднощів реалізації принципу єдиноначальності й до організаційних конфліктів. У випадку невдалого рішення або несвоєчасного виконання робіт відповідальність за це керівниками проекту перекладається на функціональних керівників і навпаки. Працівники змушені паралельно виконувати розпорядження і тимчасового, і постійного керівництва, розподіляти час і сили між різними проектами й функціональними обов'язками у відділах, між конкуруючими вимогами керівників. Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування органу й ускладнювати досягнення довгострокових цілей. Незважаючи на зазначені недоліки, найбільш ефективне вирішення окремих проблем можливе, зокрема, шляхом впровадження проектних структур, завдяки їх істотним перевагам у мінливому середовищі, серед яких: а) значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату за рахунок формування проектних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними; б) розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів, і керівниками, відповідальними за забезпечення найбільш повного використання наявних ресурсів. Командні (групові, модульні) структури. У сфері місцевого самоврядування таку команду часто називають робочою групою. Вона створюється для вирішення конкретного завдання (розробки проекту нормативного акта, пропозицій щодо шляхів вирішення питань місцевого значення). Принципи, на яких будуються робочі групи, протилежні основам бюрократичних управлінських структур серед них: а) автономна робота групи, що складається із службовців виконавчих органів місцевих рад, депутатів, фахівців; б) надання групі прав самостійного організовувати свою роботу, координувати свої дії з органами місцевого самоврядування й державної влади, залучати експертів, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем; в) заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу, заснованих на нормативно визначених правилах і процедурах, на гнучкі зв'язки, що сприяють ефективному вирішенню конкретних питань. Відповідно до концепції командної форми роботи заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, активне співробітництво у вирішенні проблем. Керівництво групою полягає у кваліфікованих консультаціях і спирається на досягнення консенсусу зазвичай з усіх питань. Істотно змінюються вимоги до кваліфікації членів групи: залежно від завдання, яке ставиться перед групою, перевага може надаватися фахівцям з універсальними або спеціальними знаннями й навичками. Поєднання колективної й індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у постійному контролі ззовні. Запровадження на рівні місцевого самоврядування командних (модульних) форм взаємодії сприяє ширшому залученню населення до участі у вирішенні питань місцевого значення. Різновидом таких структур є консультативно-експертні ради, їх діяльність, на думку фахівців, сприяє підвищенню рівня публічності ухвалених рішень, урахуванню більш широкого спектру думок, з'ясуванню суспільних настроїв щодо конкретної проблематики, залученню професіоналів з різних сфер, добре обізнаних з існуючими проблемами й заінтересованих у їх розв'язанні, тобто у підвищенні рівня схвалених рішень [1, c. 32].

Loading...

 
 

Цікаве