WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПсихологія → Напрямки роботи щодо попередження трудових конфліктів у колективі - Реферат

Напрямки роботи щодо попередження трудових конфліктів у колективі - Реферат

труднощів, щозаважає ефективному управлінню групами та неформальними організаціями, є первісно невисока думка про їх керівників.
Деякі керівники вперто продовжують вважати, що неформальна організація - результат неефективного управління. Власне кажучи, виникнення неформальних організацій - явище природне й досить поширене, зрештою, вони є у коленій організації. Подібно до багатьох інших чинників, що діють у сфері управління, вони несуть у собі як негативні, так і позитивні моменти.
Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, що заважатиме досягненню формальних цілей. Якщо неформальними каналами поширюються неправдиві чутки, це може створити негативне ставлення до керівництва. А прийняті групою норми можуть призвести до зниження рівня продуктивності організації, визначеного керівництвом. Тенденції до опору всіляким змінам та збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва. Проте, така контрпродуктивна поведінка часто є реакцією на ставлення керівництва до цієї групи.
Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити численні потенційні вигоди від неформальних організацій. Щоб бути членом групи, необхідно працювати у даній організації, при цьому відданість групі може перейти у відданість організації. Багато людей відмовляються від більш високооплачуваних посад у інших компаніях тому, що вони не прагнуть порушувати соціальних зв'язків, які вони придбали в даній компанії. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді допомагати формальній організації, доповнюючи формальну систему комунікацій.
Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями чи намагаючись придушити їх, керівники часто втрачають ці потенційні вигоди. У будь-якому випадку, незалежно від того, чи є неформальна організація шкідливою або корисною, вона існує і з нею потрібно рахуватися. Навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша, у якої, можливо, складеться свідомо негативне ставлення до керівництва.
У спеціальній літературі існують такі думки з приводу неформальної групи: перша - необхідно просто знищити її; друга - неформальна організація може допомогти формальній організації у досягненні її цілей. Скотт та Девіс пропонують вирішити це питання у такий спосіб:
1. Визнати існування неформальної організації й усвідомити, що її знищення спричинить знищення й формальної організації. Тому керівництву варто визнати неформальну організацію, працювати з нею й не загрожувати її існуванню.
2. Вислуховувати думки членів й лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: "Коленому керівнику слід знати, хто є лідером у коленій неформальній групі, й працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію й задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації".
3. Перед тим як розпочати які-небудь дії, прорахуйте їхній можливий негативний вплив на неформальну організацію.
4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь у прийнятті рішень.
5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.
Таким чином, сучасний керівник повинний розуміти важливість існування неформальних груп. Він повинний прагнути до забезпечення тісної взаємодії між формальними та неформальними організаціями, оскільки неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними, впливають на якість виконання роботи й на ставлення людей до праці та до керівництва.
Велика частка робочого часу керівників у період конфліктів припадає на відвідування зборів.
Наради та збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються за складом учасників (на нараді присутні фахівці чи зацікавлені особи; на зборах - весь персонал організації чи його представники); колом обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах - більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер й покликані внести корективи у діяльність підприємства; на зборах насамперед підбиваються підсумки й визначаються плани на майбутнє) і т.п.
Як правило, ефективність подібного роду заходів є невеликою: як вважають фахівці, вона не перевищує 10 %. Однією з основних причин цього є невміння переваленої більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший вид комунікацій, на здійснення якого витрачалося б стільки часу й коштів, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів та нарад. Тому існує більшою мірою справедлива думка про те, що кращими з них є ті, які взагалі не потрібно проводити. Але іноді, незважаючи ні на що, робити це доцільно.
Зокрема, збори й наради скликаються у тих випадках, коли потрібно зробити важливе повідомлення, яке може викликати значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення й уточнення на місці; коли потрібно домогтися погодженого рішення принципової проблеми, одержати схвалення тих чи інших важливих і серйозних дій, проінструктувати групу людей щодо методів та процедури виконання якоїсь важливої роботи; коли необхідно привселюдно викрити чи спростувати якусь невірну інформацію, чутку. Але навіть й у цих випадках необхідно подумати, чи не краще прийняти рішення одноособово чи обмінятися думками заочно, наприклад по телефону.
Підготовка зборів та нарад починається з розробки порядку денного, що узгоджується з усіма учасниками, а потім уточнюється, коригується й у остаточному варіанті роздається їм перед проведенням заходу.
Коло учасників наради має бути максимально вузьким; запрошуються тільки ті особи, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники, безпосередньо пов'язані з рішеннями, що приймаються; їх конкретні виконавці; фахівці у відповідній галузі, а також особи, що мають досвід дій у ситуації, з приводу якої скликається нарада.
Якщо кандидатів, що мають перебувати на нараді, набирається занадто багато, краще запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим й не дати очікуваних результатів.
Нарада має починатися в точно призначений час, зручний для більшості учасників (а не тільки для керівництва!). Як правило, йдеться про другу половину дня, що обумовлено чисто практичним підходом: збуджені учасники навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу на своїх місцях після бурхливих дебатів, їх краще відразу ж відпустити додому.
Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не повинна перевищувати двох годин, і це не випадково. Психологи відзначили, що вже за
Loading...

 
 

Цікаве