WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПсихологія → Створення комітетів. Цикли ділової бесіди - Реферат

Створення комітетів. Цикли ділової бесіди - Реферат

проводяться або у кабінеті того, хто їх запросив, або у спеціальній кімнаті для гостей.
Бесіду ліпше вести, сидячи в кріслах біля невеликих столиків (великі столи розділяють, а не зближають партнерів, особливо при розміщенні один напроти одного. Крісла (чи стільці) повинні бути однакової висоти, що підкреслює рівність сторін. Учасники повинні мати вільний доступ до олівців, паперу для нотаток, а також до попільниці (але палити можна тільки за згодою усіх присутніх). Загалом вся обстановка має налаштовувати на дружній діловий лад.
2. Другий етап циклу - бесіда. Розпочинається з вітання й осмислення перших вражень про партнерів, включаючи їх настрій, що багато в чому обумовлює кінцевий результат. Основи сприйняття партнерів, як уже було показано, закладаються на попередньому етапі й загалом формуються після першого контакту під впливом таких обставин, як "гало-ефект" (цілісна оцінка людини як приємної чи неприємної), стереотипи, настрій на момент зустрічі, домінуюча потреба, захисні механізми і т.п.
При цьому необхідно враховувати, що більшість людей, які, цілком зрозуміло, намагаються тими чи іншими способами приховати своє "Я". Найчастіше, як показують дослідження, це робиться шляхом використання різного роду "масок".
Під час бесіди можуть бути подані кава, чай, суха випічка.
Власне бесіда починається зі вступної частини, обсяг якої може займати до 15 % загального часу. її завдання полягає у знятті психологічної напруженості й встановленні контактів зі співрозмовниками. Досягається це шляхом створення атмосфери взаєморозуміння, прояву щирої уваги до особистості й справ партнерів, підкреслення пріоритетності інтересів останніх, з одночасним привертанням їхньої уваги до своїх справ.
Зазвичай ініціатива тут належить представнику (керівнику) приймаючої сторони чи старшому за віком.
Після зняття психологічної напруженості переходять безпосередньо до самої бесіди. Цей перехід може бути прямим, без вступу, й починатися з короткого викладення суті справи, що загалом притаманне короткочасним малозначущім контактам між керівником та підлеглим. Він може починатися з висунення низки проблемних питань, що стосуються теми бесіди. Може, зрештою, відштовхуватися від згаданих у розмові на загальну тему фактів та подій, що прямо чи опосередковано пов'язані з обговорюваною проблематикою.
У головній частині бесіди активною стороною, як правило, є ініціатор (виключення становить звітна бесіда з підлеглим). Він намагається від початку до кінця дотримуватися обраного основного напрямку, який веде до поставленої мети. Це досягається послідовною постановкою питань у заздалегідь визначеному порядку й проведенням власної основної думки.
Висловлюватися й формулювати питання у процесі бесіди необхідно ясними, простими висловами, одночасно приділяючи належної уваги змісту слів співрозмовника та намагаючись зрозуміти, що за ними приховується.
У процесі бесіди важливо з'ясувати, чому співрозмовник сприймає ситуацію саме так, а не інакше. Тому йому необхідно дати можливість цілком висловитися, у необхідні моменти роблячи зауваження чи ставлячи запитання, проте уникаючи при цьому дискусії.
Після того як співрозмовник висловиться, йому необхідно продемонструвати власний погляд на речі, окресливши проблему з іншого боку. Робити це потрібно спокійно, доброзичливо, аргументовано, не викриваючи його у помилках й не наполягаючи беззастережно на власній думці - чим більше людина хоче в чомусь переконати іншу, тим менше вона повинна стверджувати, особливо на початку розмови. Бесіду необхідно вести так, щоб партнер міг насамкінець власноруч спростувати свої помилкові судження.
Наприкінці бесіди представник (керівник) приймаючої сторони чи ініціатор підбивають її підсумки, показують, як може бути використана отримана в її процесі інформація, закликають співрозмовників до її осмислення й подальших активних дій. Якщо час бесіди спеціально не регламентувався (що найчастіше буває на прийомі відвідувачів), це є сигналом для завершення зустрічі.
3. Третім етапом циклу бесіди є її критичний розбір на основі зроблених записів, що дозволяє відповісти на запитання: наскільки чіткими були формулювання; чи все було висловлено чи обговорено; чи завжди вдавалося одержати задовільні відповіді; чи могли бути співрозмовники відвертішими; чи не чиниться на них зайвий психологічний тиск; наскільки невимушено, комфортно вони себе почували; чи можна вважати результати бесіди задовільними; чи необхідно, а якщо так, то коли продовжити обговорення даних питань.
Одним з найефективніших засобів попередження конфліктів є їхня заборона на роботі. Керівник як владна особа в колективі просто може наказати: "Ні - трудовим конфліктам!". Але не завжди такий наказ є доцільним й здійсненим. Іноді запобігти конфлікту не вдається. У цьому випадку можна послабити його силу різними прийомами. Один з них - перевести учасників на інші місця, завантажити роботою так, щоб їм ніколи було конфліктувати та ін.
Найкращі способи вирішення виробничо-організаційних конфліктів - постійна турбота керівника про вдосконалювання умов праці, своєчасна інформованість робітників щодо виробничої ситуації.
Деструктивний конфлікт, як і хворобу, легше попередити, ніж вирішувати його, коли він в лее виник. Рання стадія поводження з конфліктом - його профілактика, що передбачає недопущенняпояви причин конфлікту. Профілактика конфліктів в організації досягається за рахунок чіткої організації праці, здорового морально-психологічного клімату в колективі, професійно і соціально компетентного керівництва, задоволеності персоналу перебуванням в організації, упевненості людей у завтрашньому дні, стабільної зайнятості і т.ін. Отже, профілактика конфлікту передбачає недопущення виникнення у колективі всіх розглянутих раніше й деяких інших його причин.
Наведений нижче перелік можна представити як загальний звід правил керівника, який має протидіяти виникненню серйозних конфліктів у колективі:
o визнання один одним рівноправними, компетентними партнерами, колегами, шанобливе ставлення до них, зміцнення позитивних відносин між партнерами;
o правильний підбір та розміщення кадрів;
o постійне вдосконалення оплати праці відповідно до ситуації, що змінюється;
o ритмічність роботи, увага до умов роботи та життя працівників;
o удосконалення методів управління організацією з урахуванням зміни ситуації;
o своєчасне забезпечення ресурсами, раціональний та справедливий їхній розподіл;
o відповідність прав і обов'язків співробітників, особливо керівників, суворий контроль за дотриманням прав та виконанням обов'язків, підтримка високої трудової дисципліни;
o чіткий розподіл виробничих завдань, повноважень та відповідальності;
o створення формального та неформального авторитету керівника;
o формування сприятливих міжособистісних відносин;
o зміцнення колективних норм саморегуляції поведінки працівників, згуртовування колективу; приділення уваги факту виникнення чуток, пліток, дрібних сварок, які, зазвичай, є передвісниками майбутнього конфлікту між працівниками та створюють сприятливе підґрунтя для конфліктів;
o забезпечення рівномірності завантаження всіх співробітників.
Список використаної літератури
1. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. - СПб, 1993.
2. Соціально-трудові відносини: дійсність і прогнози // Профспілки України. - 2000. - № 3. - С.17-29.
3. Уманский А М. Основы экономики труда и управления трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - Луганск: ИПО ДонГАСА, 2000. - 243 с.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М., 1997. - С.412.
5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
6. Уткин Е. А Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; ЭКМОС, 1989. - 264 с.
7. Фомин Ю. А. Психология делового общения. - Мн.: Амалфея, 2000. - 384 с.
8. Фишер Р., Ури В. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М., 1992. - С.28.
9. Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М., 1992.
10. Чумиков А Н. Управление конфликтами. - М.,1995. - С. 8-14.
11. Чумиков А. Н. Керування конфліктом і конфліктне керування як нові парадигми мислення і дії // Соціологічні дослідження. - 1995. - N 3. - С.52-53.
12. Шаленко В. Н. Виробничі страйки як об'єкт соціального аналізу // СОЦИС. - 1990. - № 7.
13. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Социум, 1996.
14. Яккока Л. Карьера менеджера. - М., 1990. - С. 252.
Loading...

 
 

Цікаве