WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПсихологія → Створення комітетів. Цикли ділової бесіди - Реферат

Створення комітетів. Цикли ділової бесіди - Реферат


Реферат на тему:
Створення комітетів. Цикли ділової бесіди.
Для вирішення трудових конфліктів певну роль може зіграти створення спеціальних комітетів (комісій). Комітет - це є група усередині організації, якій делеговані повноваження для виконання якого-небудь завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети називають радами, цільовими групами, комісіями чи командами. Але в усіх випадках тут передбачається групове прийняття рішень й здійснення дій, що відрізняє комітет від інших організаційних структур.
Існують два основних типи комітетів: спеціальний та постійний.
Спеціальний комітет - тимчасова група, сформована для досягнення певної мети.
Постійний комітет - перманентно діюча група усередині організації, що має конкретну мету. Найчастіше постійні комітети використовуються для надання організації консультацій з питань особливої важливості.
Керівництво делегує повноваження комітету в такий нее спосіб, як і особі. Поруч з окремими особами, так само й комітети мають звітувати про виконання доручених ним завдань перед тим, хто делегував їм повноваження. Проте, оскільки комітет - це група, персональна звітність тут ослаблена.
Комітети мають або лінійні, або штабні повноваження.
Як й інші інструменти керування, комітет буде ефективним тільки тоді, коли всі чи велика частина чинників даної ситуації диктують вибір саме цього інструменту. Більшість теоретиків радять використовувати таку форму управління, коли група може виконати цю роботу краще, ніж один керівник, чи коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, наражає себе на ризик. Нижче наведено приклади ситуацій, коли керуванню за допомогою комітетів може бути віддано перевагу.
1. Коли проблема вимагає великого досвіду в якійсь певній сфері, можна використовувати такий інструмент, як комітет для надання особі, відповідальній за дане питання (тобто, його вирішення), консультативної допомоги для прийняття рішення. У нинішніх складних та мінливих умовах навряд чи можна очікувати, що головний керівник великого підприємства володітиме інформацією про всі чинники, що впливають на організацію.
2. Коли запропоноване рішення виявиться досить непопулярним в організації, використання комітету для прийняття рішення може сприяти послабленню невдоволення діями конкретних відповідальних осіб.
3. Коли колективне прийняття рішення піднімає дух організації, комітет може залучити підлеглих до участі в процесі вироблення рішень.
4. Коли є необхідність координувати роботу різних підрозділів організації, комітет може стати форумом для висловлення точок зору керівників та допомогти їм зрозуміти своє місце у загальній справі.
5. Коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини, комітет може розподілити повноваження між декількома особами. Це допоможе організації уникнути помилок з найважливіших питань та послабити тиск на вище керівництво.
Нижче наводяться характерні помилки відносно такої форми керування, як комітет:
1. Відсутність чіткого визначення прав та обов'язків комітету. Перед тим як утворити комітет, керівництво повинне точно вирішити, з якою метою він створюється: для визначення проблеми, для вироблення й оцінки альтернативних рішень, для рекомендування відповідного курсу чи для вироблення й виконання рішення.
2. Неправильно визначений кількісний склад комітету. Оптимальна чисельність - від 5 до 10 осіб. Якщо в комітеті буде менше 5 осіб, цього може виявитися недостатньо для отримання вигоди з розходження думок, а комітет, що складається більш ніж з 10 чоловік, обмежує участь коленого в обговоренні питання.
3. Втрати часу. Норткот К. Паркінсон помітив, що в комітетах спостерігається тенденція витрачати більше часу на зрозумілі всім членам питання, ніж на ті, що відзначаються більшою складністю. Це відбувається тому, що багато людей не хочуть демонструвати своєї некомпетентності, виступаючи з незнайомої чи заплутаної теми. Тому комітети іноді ведуть нескінченні суперечки на тривіальні теми, а рішення з найважливіших питань приймають за кілька хвилин. Паркінсон називає це законом тривіальності. "Час, витрачений на будь-який пункт порядку денного, є обернено пропорційним сумі, що за ним стоїть". Час - ресурс, що дорого коштує, і комітети, які витрачають його на тривіальні питання, можливо, не так вже й потрібні.
4. Уповільнене прийняття й виконання рішень. Жодна група не спроможна діяти так само швидко й рішуче, як компетентна особистість, і це загальновизнано.
5. Компроміс породжує посередність. Яке би питання не обговорювалося в групі, голосування рідко буває одностайним. Якщо розбіжність у думках є дуже великою, то компромісне рішення, що влаштовує всіх, характеризуватиметься найменшим коефіцієнтом згоди в групі.
6. Надмірні витрати. Якщо рішення приймаються групою, витрати на її роботу набагато перевершують витрати на прийняття рішень однією особою. Тому перед тим як передавати питання на розгляд комітету, вище керівництво має підрахувати, скільки це коштуватиме.
7. Однодумність (одностайність). Таке явище як конформізм може перешкодити комітету критично проаналізувати всі альтернативні пропозиції.
Ділова бесіда - це є форма обміну інформацією між двома чи декількома особами у "вузькому колі". Від нарад та зборів вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але й вільнішим характером як щодо проблематики, так і наслідків: офіційні рішення за підсумками бесід приймаються не завжди, але при цьому для них створюється необхідне підґрунтя (учасники одержують інформацію для роздумів, за якими можуть настати або ні відповідні дії).
За характером бесіди можуть бути офіційними й неофіційними, так званими "робочими"; за спрямованістю - цільовими (що переслідують конкретні цілі) й вільними (наприклад, ознайомлювальними); регламентованими (що відбуваються за визначеними правилами та у запропонованій послідовності - анкетування) й нерегламентованими, безсистемними (дружня розмова).
На відміну від інших форм обміну інформацією, бесіди характеризуються високим ступенем щільності контактів, безпосередністю спілкування, обов'язковістю зворотного зв'язку. У результаті бесіди створюються сприятливі умови для розвитку неформальних, особистих відносин.
Цикл ділової бесіди складається з трьох етапів: підготовчого, основного й заключного. Розглянемо їх докладніше.
1. Підготовка бесіди починається з визначення мети, якої необхідно досягти, і відповідно кола обговорюваних питань з урахуванням інтересів партнера.
Другий крок на цьому етапі (якщо це є необхідним) - складання попереднього портрету партнера на основі даних про його службове становище, політичні погляди, відношення до оточуючих, громадську діяльність й заслуги, улюблені й заборонені теми для розмов; визначаються також ступінь розвиненості в того, хто характеризує, аналогічних якостей (тому що колений міряє інших, орієнтуючись, насамперед, на себе) та ситуацій, у яких ці якості спостерігалися.
Третій крок передбачаєвироблення стратегії та плану бесіди, а також різних тактичних "заготовок", нестача яких може виникнути за ходом справи. План бесіди містить схему викладу матеріалу, яка визначає багато в чому її структуру, причому цією схемою припустимо користуватися відкрито. Однак наскільки точно слід її дотримуватися, визначається виходячи зі значущості бесіди, кількості її учасників, запасу часу, а також досвіду проведення подібних заходів.
Крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступу, який являє собою набір ключових понять та слів, при цьому детально розробляються, освоюються його окремі фрагменти, що містять повні формулювання ділових пропозицій, які мають бути зроблені партнерам.
Четвертим кроком підготовчого етапу бесіди може бути її репетиція спочатку наодинці із собою, а потім, можливо, з ким-небудь з колег. Репетиції передує осмислення матеріалу, запам'ятовування черговості його викладу й окремих фрагментів тексту, так щоб їх можна було точно відтворювати по пам'яті (особливо це стосується цифрових даних та цитат).
П'ятий крок підготовчого етапу бесіди полягає у визначенні часу й місця її проведення; при цьому необхідно враховувати їхній можливий вплив на результат (удома, як відомо, й рідні стіни допомагають). І все це обов'язково узгоджується з партнерами.
Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вибір місця бесіди залежить лише від того, де простіше встановлюються контакти. Це може бути кабінет керівника, робоче місце підлеглого, спеціальна кімната для засідань, а також позаслужбова обстановка, але до домашньої. Зі сторонніми особами бесіди
Loading...

 
 

Цікаве