WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПсихологія → Психологія індивідуального стилю управління - Реферат

Психологія індивідуального стилю управління - Реферат

серед наведених стилів управління немає універсального, придатного для всіх випадків життя, немає поганого чи доброго. Усі стилі мають визначені переваги та породжують свої проблеми;

ефективність управління залежить у першу чергу від гнучкості у використанні позитивних сторін того чи іншого стилю й уміння реалізувати його слабкі сторони.

Таким чином, мова може йти лише про адекватну або неадекватну конкретну ситуацію, конкретні умови, конкретні потреби у використанні того чи іншого стилю управління. Наприклад, в експериментальних умовах життєво необхідний авторитарний стиль управління. В умовах же повсякденної життєдіяльності, коли є дружний і підготовлений колектив, доцільний демократичний стиль управління. Умови творчого пошуку диктує необхідність використання елементів ліберального стилю.

Вибір керівником того чи іншого стилю управління визначається разом з об'єктивними та суб'єктивними факторами.

Об'єктивні фактори:

тип організації (навчальна, виробнича, постачальницько-збутова, наукова тощо);

специфіка основної діяльності організації (виробнича, рекламна, навчальна, наукова тощо);

специфіка розв'язуваних задач (прості та складні; нові, звичні; чергові та термінові; стандартні та нестандартні; поточні та раптові тощо);

умови виконання задач (сприятливі, несприятливі, екстремальні тощо);

способи та засоби діяльності організації (індивідуальні, групові, колективні тощо);

рівень розвитку організації;

стиль управління, форми та методи роботи вищого керівника;

сходинка управлінської ієрархії, на якій знаходиться керівник. Дослідження психологів показують, що чим вище ця сходинка, тим більше керівник схильний до авторитарних дій, але й тим більш складних і завуальованих форм набуває ця авторитарність;

збіг стилю управління керівника з тими очікуваннями, що виявляють підлеглі. Психологи встановили, що у групах із високим рівнем розвитку й освіти її членів переважають очікування демократичних дій з боку керівника. І навпаки, у групах із низьким рівнем розвитку її членів переважають очікування більш твердих і конкретних дій керівника. Очікування авторитарного управління відбувається також в екстремальній ситуації.

Суб'єктивні фактори:

індивідуально-психічні особливості особистості керівника (характер, темперамент, здібності, вольові якості тощо);

наявність у керівника авторитету. Авторитетний керівник, як правило, більш демократичний, тому що авторитет є тією силою, що впливає на підлеглих, окрім прямого управлінського впливу. І навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компенсувати твердими, директивними діями;

рівень загальної та управлінської культури, освіти (зокрема знання основ теорії управління);

наявний загальний та управлінський досвід.

Таким чином, факторів, що впливають на вибір стилю управління організацією, багато, усі вони тісно взаємозалежні, доповнюють один одного, а іноді і вступають у протиріччя між собою. Ось чому немає єдиного правила, що дозволяє керівникові визначити, як варто поводитися в тій чи іншій ситуації. Усе залежить від того, наскільки професійно та психологічно освічений і підготовлений керівник. Високий рівень професійної та психологічної компетентності допоможе йому правильно визначити, коли, де і як він повинен діяти.

Підготовка та прийняття управлінських рішень. Делегування керівником своїх повноважень

Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своєчасності управлінських рішень залежить ефективність усієї діяльності.

Як правило, є мета - ідеальний стан об'єкта управління або результату діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, то має місце проблема. Засобом розв'язання цієї проблеми і служить управлінське рішення. Таким чином, воно являє собою розпорядження до дії, перелік заходів, що дозволяють привести систему в необхідний стан або змінити сам необхідний стан. Процес ухвалення управлінського рішення починається з виникнення проблемної ситуації та закінчується вибором рішення.

Управлінські рішення, прийняті керівником, повинні відповідати таким вимогам:

мати ясну мету, тобто рішення повинно бути сформульоване ясно, не викликати двоякого тлумачення та сумніву в підлеглих;

бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і з зовнішніми обставинами, а також із попередніми та майбутніми рішеннями;

бути правомочним, тобто спиратися на вимоги законів, указівки та розпорядження керівника, ураховувати обов'язки та права керівника й підлеглого;

бути конкретним, тобто мати адресата та строки виконання, відповідати на запитання, що, кому, як, коли, де і до якого терміну зробити;

бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можливих у відношенні очікуваного підсумку до витрат.

Підготовка й ухвалення рішення - психологічний процес. Розрізняють три підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований на судженнях і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу всіх "за" і "проти".

Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Достоїнством такого підходу до прийняття рішень є швидкість і дешевизна процесу вибору альтернатив. Недолік його в тому, що він не працює в ситуаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду, воно робиться аналітично.

Процес підготовки та прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

Орієнтований етап - виявлення проблемної ситуації та визначення мети рішення. Хтось вірно помітив: жодне рішення не буває правильним чи неправильним. Воно буває тільки вимушеним.

Інформаційний етап - збір, обробка й аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать як від неї самої, так і від конкретної ситуації.

Це вироблення й ухвалення рішення:

вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, надійність, оперативність, дизайн тощо);

формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо в силу дії так званого закону Р. Лікерта, який говорить, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніше, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь у прийнятті рішень;

оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх достоїнств, недоліків і можливих наслідків;

вибір оптимального рішення. Тут актуальна проблема співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення, та якості управлінського рішення. Звичайно оптимальне рішення не приймається внаслідок відсутності необхідного часу для перегляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної з оцінкою кожної альтернативи.

Тому в силу можливих обмежень керівник приймає проміжне рішення, що вказує напрямок дії, що в тому чи іншому ступені є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих. А потім на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому випадку ухвалення проміжного рішення, але у строки, набагато важливіше ідеального рішення, прийнятого із запізненням.

Організаційний етап - доведення прийнятого рішення та строків до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії.

Контролюючий етап - урахування та контроль виконання рішення. Як правило, доручається тій групі, що готувала рішення. Причому оцінка праці цієї групи не за кількістю перевірок, а за питомою вагою виконаних у строки наказів.

Найбільш слабкі місця при підготовці та прийнятті управлінських рішень - їхня якість (від 33 до 41 % нереалізованих рішень не виконується тільки через їхню низьку якість) і відсутність контролю.

На думку провідних спеціалістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин:

приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитетність рішень;

знову прийняті рішення не враховують попередні або дублюють існуючий організаційний порядок;

прийняття псевдорішень, що не несуть конкретного змісту (формулювання типу "звернути увагу...", "підсилити...", "загострити" тощо);

відсутність процедури узгодження ряду рішень з їх виконавцями;

призначення нереальних ("мобілізуючих") строків та аврал;

низький контроль над виконанням управлінських рішень.

Делегування повноважень. Керівник не має можливості сам розбиратися з усіма проблемами, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фахівцю. Під делегуванням у загальному значенні розуміється тимчасова передача підлеглому задачі або діяльності зі сфери дій керівника. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівників і фахівців витрачається на виконання тієї функції, яку могли би виконувати спеціалісти більш низької кваліфікації.

Loading...

 
 

Цікаве