WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПолітологія, Політика → Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки - Реферат

Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки - Реферат

особливості її включення до суспільних відносин через сферу державної служби" [3, с. 34].
Г. Атаманчук має рацію, коли стверджує, що управління через висування зрозумілих і важливих для людей цілей, організації їх спільної продуктивної діяльності, регулювання конкретної поведінки задля досягнення поставленої мети глибоко впливає на психологічний настрій, вселяє впевненість, стимулює активність,ентузіазм, зацікавленість, внутрішню мотивацію, підтримує в потрібних напрямках настановлення, бажання і наміри, утверджує певні смисли життя. Це тим більш важливо, оскільки управління, по-перше, є, власне, реально здійснюваним впливом на свідомість, поведінку і діяльність людей; по-друге, впливом, який проявляється постійно, безперервно, щодня, з місяця в місяць, із року в рік; по-третє, взаємодією, яка приводить до бажаних об'єктивних результатів, що фіксують досягнення певних цілей [6, с. 109].
Досить відчути настрій людей в колективі, з'ясувати їх ставлення до тих чи інших проблем, щоб відразу зробити достовірний висновок про стан управління, його якість і силу. Саме тому вважаємо, що показник наявності/відсутності внутрішньої резиґнації у державних службовців повинен стати однією з основних характеристик оцінювання якості управлінської діяльності, бо інертність, ефемерність, вади управління, гра в нього й призводять до того, що люди розгублені, обезкрилені, не знають, що і як робити, невпевнені в своєму завтра, негативно ставляться одне до одного [6, с. 109].
Зазначимо, що в західній науковій літературі не існує єдиного визначення явища внутрішньої резиґнації. На нашу думку, це абсолютно нормально: спроби класифікувати внутрішні прояви цього феномена заздалегідь приречені на невдачу, оскільки вони не є (і не можуть бути!) однотипними.
Доведено, що внутрішня резиґнація породжує у співробітника почуття розчарування. З часом, поширюючись на інші сфери його життя, це почуття обумовлює зниження загальної активності державного службовця, породжує у нього постійну депресію, байдужість як до професійної діяльності, так і до інших сфер життя.
Формами прояву внутрішньої резиґнації є такі риси поведінки співробітника: втрата інтересу до дискусій; незацікавленість у захисті власної точки зору; конформістська позиція; схиляння до думки більшості; висловлювання лише не ризикованих для нього пропозицій та зауважень; відмова коментувати управлінські рішення; невикористання наданої свободи в прийнятті рішень; надто спокійне ставлення до втручання в його зону компетентності; незацікавленість у підвищенні власної кваліфікації; зневіра не лише в об'єктивності та неупередженості щорічної оціночної зустрічі-співбесіди, але й у її позитивному впливі на розвиток його професійної кар'єри тощо [9, с. 72 - 73].
На нашу думку, суть внутрішньої резиґнації випливає з концепції "трикутника інтересів". Ця концепція пояснює ситуації, в яких інтереси трьох різних суб'єктів організації - самої організації, її співробітників = державних службовців, споживачів - є різноспрямованими. Саме тому конфронтація цих інтересів і породжує феномен внутрішньої резиґнації.
Г. Гілберт стверджує, і, як нам здається, цілком справедливо, що людина приносить на своє робоче місце власний поведінковий репертуар (чи набір), який складається з трьох елементів: знань, здібностей, мотивів [10, с. 241 - 249]. Знання вчений розглядає як розуміння способів та причин, тобто те, що люди приносять на роботу як результат набутої освіти, професійної підготовки і досвіду. Під здібностями маємо на увазі фізичні та розумові дані, можливості, якими володіють люди. Мотиви - це наявні у людини цінності, переконання, переваги, симпатії, антипатії тощо.
Для ефективної роботи люди потребують певної підтримки середовища, в якому працюють. Г. Гілберт виокремлює три форми такої підтримки, а саме: 1) інформацію як про завдання і цілі організації та робочих груп, членами яких є люди, так і про те, наскільки добре вони працюють; 2) інструменти: прийоми і методи праці, технології, процеси, процедури, організаційні структури тощо, які допомагають людям ефективно виконувати свою роботу; 3) стимули (як фінансові, так і нефінансові).
Нам імпонує незвична, на перший погляд, думка науковців про стимули як про своєрідний заклик, який організація звертає до індивідуальних цінностей службовця, спонукаючи його враховувати цінності організації в процесі прийняття своїх рішень [8, с. 50]. Результатом поєднання правильного поведінкового репертуару і правильних видів підтримки з боку навколишнього середовища стає не лише високий ступінь компетентності, але й висока ефективність праці. І навпаки.
Ґрунтуючись на цих принципах, Г. Гілберт запропонував поведінкову модель створення некомпетентності [10, с. 250], яка автоматично перетворюється на модель виникнення внутрішньої резиґнації, оскільки, погодьмося, запропоновані ним "правила", без жодного сумніву і без надмірних для цього зусиль, спричинять у співробітників мотиваційну кризу (таблиця 1).
У цьому контексті варто прислухатися до думки вчених (Г. Саймон, Д. Саймон, У. Смітбург, В. Томпсон), які пропонують в науці державного управління використовувати поняття "адміністративна людина". Зазначимо відразу, що в цьому немає нічого неприйнятного, адже ж користуємося ми, наприклад, поняттями "економічна людина", "соціальна людина". Адміністративна людина сприймає цілі організації як ціннісні передумови для своїх рішень. Вона особливо чутлива і реактивна до впливів з боку інших членів її організації. У неї формуються стійкі, об'єктивно і професійно обґрунтовані очікування відносно власної ролі в порівнянні з іншими і ролей інших людей у порівнянні з власною. Її відзначає високий моральний дух з точки зору основної мети організації [8, с. 71].
Поведінкова модель створення некомпетентності = Модель "прищеплення" співробітникам відчуття внутрішньої резиґнації
1. Приховування інформації:
· не дозволяйте людям знати, наскільки добре вони працюють;
· неправильно інформуйте їх про те, як вони працюють;
· приховуйте від людей, чого від них очікують;
· не давайте їм жодних вказівок щодо того, як працювати добре, або обмежуйтеся мінімумом таких вказівок.
2. Не залучайте працівників до вибору знарядь праці:
· обирайте знаряддя праці, не радячись з тими, хто буде ними користуватися;
· ізолюйте інженерів від працівників, які користуватимуться знаряддями праці.
3. Не стимулюйте ефективну працю:
· гарантуйте рівність оплати праці несумлінних та сумлінних працівників;
· вживайте заходів, щоб за хорошу роботу хоча б якось
Loading...

 
 

Цікаве