WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Управління інноваційними процесами - Реферат

Управління інноваційними процесами - Реферат

Управління інноваційними процесами

Організаційна структура управління інноваційними процесами розглядається як комплекс взаємопов'язаних складових системи загальної середньої освіти регіону. Структурними складовими якої виступають: органи управління, функціональні підрозділи, окремі педпрацівники та інші елементи системи управління

Підрозділами є офіційно існуючі групи фахівців, які функціонально несуть відповідальність за вирішення завдань із реалізації інноваційних процесів.

Згідно з теорією соціального управління, формування організаційних структур здійснюється на основі вертикальних та горизонтальних зв'язків, які, в свою чергу започатковують типи структур. Враховуючи це, основними організаційними структурами було визначено: лінійно-функціональну, лінійно-штабну, матричну, проектну, програмно-цільову, інтегративну та мережеву. Водночас нами враховувалися існуючі підходи в організації таких структур: кількісний, тимчасовий, технологічний та професійний, вибір яких зумовлюється специфікою інноваційної програми (проекту).

Так, кількісний підхід передбачає наявність необхідної кількості працівників, здатних забезпечувати ефективність інноваційних процесів за певними програмами. Тимчасовий підхід застосовується у разі потреби формування підрозділу як тимчасового колективу (через відсутність необхідних фахівців). Технологічний підхід впроваджується здебільшого у потому випадку, коли необхідно сформувати підрозділ з метою забезпечення самостійного виду діяльності (наприклад, педагог самостійно здійснює пошуки технологій для апробації змісту навчання на рівні державних стандартів). Професійний підхід виступає умовою організації підрозділу, що формується з фахівців, які вирішують спільні завдання.

Проектування організаційних структур управління інноваційними процесами здійснювалося зверху донизу з урахуванням таких етапів:

горизонтального розподілу організації, закріпленні видів діяльності за лінійними чи функціональними підрозділами як основними організаційними структурами;

урахування зв'язків між підрозділами;

визначення співвідношення повноважень різних посадових осіб;

визначення посадових обов'язків та їхнє закріплення за конкретними посадовими особами.

Проектування організаційних структур дозволило виявити та сформувати найдоцільніші для управління інноваційними процесами типи організаційних структур. А саме: лінійно-функціональну, лінійно-штабну, матричну, програмно-цільову, проектну, інтегративну, мережеву.

Так, лінійно-функціональна структура організації є класичним тиром моделі управління. Вона поєднує в собі лінійні та функціональні зв'язки. Така структура передбачає, що функціональні підрозділи щодо забезпечення інноваційних процесів, отримують повноваження для управління підрозділами нижчого рівняю які виконують спеціальні функції: при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Лінійно-функціональна організаційна структура формується з керівництва регіональної системи освіти (наприклад, начальник ГУОН) та безпосередніх керівників інноваційної педагогічної програми (директорів ЗНЗ, наукових консультантів). Між ним встановлюються зв'язки вертикального підпорядкування, тобто, лінійні зв'язки. Функціональний керівник (ним може бути заступник директора з науково-методичної чи експериментальної роботи, завідувач методичним об'єднанням чи кафедрою) здійснює розподіл обов'язків і доручень між безпосередніми учасниками інноваційного процесу - учителями, психологом.

Така організаційна структура є досить поширеною у практиці регіонального управління, інноваційними процесами. Насамперед у впровадженні тих інноваційних програм, які передбачається апробувати в декількох загальноосвітніх навчальних закладах. Відтак, функціональні керівники здійснюють керівництво за відбором доцільних технологій та чіткістю їх виконання; контролюють та оцінюють результати впровадження новації. Основна роль директора та наукового керівника (лінійних керівників) полягає у забезпеченні максимально сприятливих умов для реалізації програми, мобільної роботи з інформацією, оперативності у прийнятті рішень.

Отже, помітними перевагами лінійно-функціональної організаційної структури є: зосередженість влади на чіткий розплід функціональних обов'язків; поліпшення умов для підготовки педагогів до інноваційного пошуку; забезпечення систематичного контролю за результатами впровадження. Водночас, описана організаційна структура має свої недоліки: щільність ієрархічної вертикалі та складність безпосереднім виконавцям ініціювати нові ідеї керівникам лінійного рівня; звужує кругозір керівників та обмежує їх розвиток; створює умови для формування неоднозначної інтерпретації даних про результати інноваційного процесу серед лінійних та функціональних керівників.

Лінійно-штабна організаційна структура управління інноваційними процесами використовується тоді, коли є необхідність у формуванні тимчасової команди для реалізації програми. Скажімо, керівник організації (начальник ГУОН, директор ЗНЗ) делегує своєму заступнику повноваження щодо апробації інноваційної програми. Заступник (лінійний керівник) відповідно до ідеї призначає керівника програми і спільно формує команду фахівців (штабів), здатних її реалізувати. Керівник інноваційної програми, як тимчасовий керівник для вирішення окремих питань реалізації програми має право залучати й інших фахівців, наприклад, педагогів інших кафедр або спеціалістів інших галузей науково-практичного знання (медичних працівників, представників культури, правоохоронних органів та ін.).

За умов збереження лінійної ієрархічної підпорядкованості, тобто, централізованого управління, штабна структура управління передбачає певну міру автономності у прийнятті рішення. Отже, позитивним у цій структурі є наявність самостійності для виконавців, широкі можливості у використанні професійних ресурсів. Натомість, недоліком виявилося: наявність значної кількості лінійних керівників, одночасна підпорядкованість виконавців кільком керівникам, дублювання функцій.

Матрична організаційна структура управління інноваційними процесами використовується з метою ефективної реалізації важливих для регіону інноваційних проектів чи програм. Це також одна із тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи одночасно несуть відповідальність перед керівником програми за своєчасність виконання завдань та перед керівником свого підрозділу за технологію організації та якість виконаної роботи.

Як бачимо на попередньому рисунку, в організації функціонує чотири підрозділи, фахівці яких виконують відповідну роботу у межах трьох інноваційних програм. При цьому взаємозв'язки між фахівцями які реалізують інноваційну програму значно активніше (суцільна лінія), ніж між спеціалістами підрозділу (штрихова лінія). Такі взаємозв'язки є необхідними для ефективного впровадження інноваційної програми. Основні підрозділи постачають необхідних для тої чи іншої програми спеціалістів.

Перевагами матричної організаційної структури є націленість на ефективний результат, відповідальність кожного за інноваційний продукт; високий рівень професійної готовності педагогів до інноваційного пошуку. Практика управління інноваційними процесами у межах матричної організації серед недоліків виявила такі: відсутність ефективного керівництва у межах окремих інноваційних програм; наявність серед учасників інноваційного пошуку постійного прагнення керувати процесами; відсутність спільного погляду керівників на методику інноваційного пошуку.

Loading...

 
 

Цікаве