WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Системне особистісно зорієнтоване управління - Реферат

Системне особистісно зорієнтоване управління - Реферат

Стосовно комплексного зворотного зв'язку використання тестових методик є всього лише лінійним методом одержання зворотного зв'язку з великою відстрочкою. У цьому змісті найбільш значимими є лонгітюдні методи. Комплексним, динамічним і цілісним методом, на наш погляд, є педагогічне спостереження.

Виходячи з принципів функціонування систем, можна виділити зв'язок, що врівноважує, підсилює та стабілізує.

Зворотний зв'язок, що врівноважує, зустрічається там, де поставлена мета перевіряється чітко на досвіді. Якщо ви, наприклад, плануєте забезпечити навчання класу так, щоб у результаті контрольної роботи учні одержали тільки позитивні оцінки, то будете коректувати свою діяльність аж до отримання результату.

Після його досягнення система стабілізується стосовно даного результату та припиняє свій розвиток. Такі приклади зустрічаються у практиці роботи будь-якої школи. В особистісно зорієнтованій школі подібна мета, звичайно, не може служити інтересам розвитку учня.

Підсилюючий зворотний зв'язок виступає джерелом росту. Але такий тип зворотного зв'язку може підсилювати й регрес системи, коли швидкість падіння весь час зростає. Підсилюючий зворотний зв'язок у практиці роботи школи зустрічається в чистому вигляді рідко.

Яскравим прикладом циркуляції підсилюючого зворотного зв'язку, що є добре відомий "ефект Пігмалиона" або пророцтво, що самореалізується, виявлене Робертом Мертоном. Він дуже розповсюджений у відносинах "учитель-учень", "учитель-адміністратор". Незважаючи на те, що він відомий, він усе ще є проблемою в більшості колективів, тому що його не зауважують або не хочуть побачити.

Цей ефект проявляється в незліченній безлічі ситуацій. Наприклад, учитель знижує свої очікування щодо учня. Він нерідко несвідомо (вербально та невербально) дає негативний зворотний зв'язок і навіть починає ігнорувати учня, який відчуває це; починають працювати система домислювання й образи, потім знижується інтерес до занять з даного предмета, після чого звичайно настає новий виток у спіралі відносин. Якщо вчитель або учень не змінюють що-небудь у своїх відносинах, то коло стає замкнутим. Те ж саме відбувається відносно "незручних" учителів у колективі.

Якщо ж сторони (або хоча б одна зі сторін) уміють працювати зі зворотним зв'язком, то таке коло легко розірвати та внести корективи у відносини. Найчастіше підсилюючий зворотний зв'язок працює там, де ми зазвичай говоримо: "Це порочне коло", "Сніжний ком" (у випадку регресу) або "Успіх підтримує успіх", "Результат приводить до результату" (у випадку прогресу). Підсилюючим зворотним зв'язком за наявності навички досить легко управляти.

На відміну від підсилюючого зворотного зв'язку стабілізуючий зворотний зв'язок більш важкий як явище. Учасники освітнього процесу сприймають його як те, що само собою розуміється, тому що очевидні цілі спеціально не формулюються. Часто керівники навіть не підозрюють про наявність урівноважуючих факторів. Свідченням того, що присутній урівноважуючий зворотний зв'язок, є ситуація, близька до випадку з Королевою Червів з "Аліси у країні чудес": "Щоби залишитися на місці, треба бігти з усіх сил". До зворотного врівноважуючого зв'язку, необхідно відноситися дуже обережно. Завдяки його існуванню система стабільна, що саме по собі дуже добре.

Якщо система чинить опір навіть найкращому нововведенню, то швидше за все в ній діє зворотний урівноважуючий зв'язок. Необхідно виявити фактори стабілізації та шляхи циркуляції зворотного зв'язку, а потім поступовими кроками почати зміни. У подібних ситуаціях керівники діють як таран, що не призводить до результату.

Для того щоби змінити ситуацію, необхідно як можна повніше розглянути складову причинності в даній системі (для наочності розглянемо найбільш простий варіант). Потім до кожного елемента циклу необхідно грамотно сформулювати питання, що визначають можливі шляхи зміни, і лише після цього перейти до вироблення стратегії впливу на систему. Корисно відзначити, що в ситуації недостатності педагогічних кадрів, подібний зворотний зв'язок призводить до стабілізації старої існуючої системи, що є в деякому смислі позитивним процесом. Наприклад, у даній ситуації можливі такі запитання:

Як зробити так, щоби бажання займатися інноваційною діяльністю переважало над бажанням збільшити заробітну плату за рахунок збільшення педагогічного навантаження?

Які ще причини перешкоджають розширенню кола педагогів, які беруть участь в інноваціях? (Після відповіді на це запитання в діаграмі можлива додаткова поява "петель").

Чи можна змінити фінансування за нормативами, наприклад, за рахунок надтарифного фонду? Яких його складових? Як оптимізувати надбавки, що виплачуються згідно з положенням про експериментальну діяльність?

Чи існують можливості ненормативного фінансування? Яку розмаїтість джерел можливо задіяти?

Яка фактична кількість навчальних годин еквівалентна зайнятості інноваційною діяльністю?

Як вивільнити час учителя, не змінюючи його педагогічне навантаження?

Яка граничне навчальне навантаження, що дозволяє займатися інноваційною діяльністю?

Які інші стимули, еквівалентні заробітній платі, можуть бути задіяними?

Які моральні стимули спонукають?

Підібравши запитання до кожної частини діаграми, можна визначити список можливих відповідей і на основі їхнього аналізу та комбінації розробити стратегію прийняття рішення. Таку процедуру доречно проводити у формі "мозкового штурму", в якому беруть участь адміністратори та найбільш активні й зацікавлені учасники експерименту.

Багато процесів зворотного зв'язку працюють із затримкою, так що наслідки проявляються поступово. Давно відома думка, що педагогічні результати, як правило, відстрочені в часі.

Якщо система зворотного зв'язку працює із затримкою, то надмірно енергійні дії адміністрації дають ефект, зворотний очікуваному. Замість того щоби досягти мети, часто випливають нестабільність і коливання. Наприклад, можна знайти затримку між організацією тренінгу ОЗТ для вчителів і підвищенням компетентності, а також між підвищенням компетентності та практичним використанням ОЗТ.

Керівники звичайно очікують більш швидкого ефекту після організованого тренінгу, забуваючи про тривалість процесу особистісного засвоєння знань і їхньої інтеграції в досвід.

Адміністрація, не отримавши швидких результатів, прагне або збільшити інтенсивність і частоту навчання вчителів, або організувати незліченну безліч відвідувань уроків, традиційний тематичний контроль із залученням фахівців-консультантів, або провести велику кількість педагогічних рад, педагогічних консиліумів тощо. Після цього вчителі починають відчувати зайву напругу, роздратування колективу зростає, і система в цілому починає опиратися.

Подібний ефект характерний для будь-якого навчання. Навчання ж самих педагогів, як правило, дає ще велику затримку в петлі зворотного зв'язку, тому що занадто сильні стереотипи колишнього досвіду, які часом працюють на рівні автоматизму в діях учителя.

Це в більшій мірі й є основною причиною, що пояснює, чому іноді простіше створити струнку, ефективну концепцію, ніж реалізувати їх на практиці.

У цьому сенсі інноваційні процеси в моделі особистісно зорієнтованої освіти неможливо будувати без урахування особистісних змін педагогів, які беруть участь у них.

Відстрочка в часі отримання результатів після впровадження якої-небудь новації звичайно породжує ще одне традиційно "замкнуте коло", що лежить у ділянці взаємодії школи й органів управління освітою різних рівнів: обласного, міського.

Здебільшого обласні та міські експериментальні майданчики відкриваються на строк приблизно трьох років, що є вкрай маленьким терміном для перебудови такої складної системи, як школа. Це необхідно враховувати для продовження термінів експерименту.

Крім того, говорячи про взаємодію з обласними та міськими структурами, важливо відзначити, що критерії оцінки діяльності школи, що знаходиться у процесі експерименту, не можуть бути однаковими з критеріями інших установ. Звичайно враховуються:

терміни отримання перших результатів у зміні практичної компетентності вчителів;

якість навчальних досягнень учнів;

успішність управлінської діяльності;

кількість переможців на різних оглядах, конкурсах, олімпіадах тощо;

кількість кабінетів, що зайняли призові місця в різних конкурсах, тощо.

Це кількісні та фактологічні способи оцінки, що мають право на існування, але для установ, що працюють у моделі особистісно зорієнтованої школи, вони не достатні.

Не можна, використовуючи традиційну систему перевірки школи, давати оцінку діяльності установи, що бере участь у експерименті за спеціальними програмами. Це необхідно зафіксувати в положенні про статус міського експериментального майданчика.

Важливо на тривалий період часу (3-5 років) при здійсненні експерименту звільнити інноваційну установу, усіх її працівників, адміністрацію від постійних перевірок: ЗУНів, КРУ і т. п.

Якщо компетентні органи виказали довіру освітній установі, надавши їй право на здійснення експерименту, необхідно також надати всім учасникам експерименту можливості здійснити свою місію.

Самоосвітні завдання

Чи сприяла дана публікація розширенню вашого уявлення про особистісно зорієнтоване управління сучасним навчальним закладом?

Як уведені поняття про різні типи зворотних зв'язків мають допомогти реалізувати особистісно зорієнтоване управління, зокрема управління інноваційною експериментальною діяльністю?

Loading...

 
 

Цікаве