WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Організаційні моделі школи - Реферат

Організаційні моделі школи - Реферат

3. Колегіальна організація. Це - тип організації, в якій велике значення надають усім процедурам прийняття рішень. Міжособистісний зв'язок між різними сторонами життя освітньої установи (вертикальними та горизонтальними) в комбінації з принципами пошуку згоди становлять ядро даної моделі. Колегіальна модель має набагато більший потенціал розвитку, ніж сегментна й лінійна.

Механізм зв'язку в організації колегіального типу - взаємна згода. Вона забезпечує надходження неформальної інформації та дозволяє приймати вірні рішення з урахуванням максимальної кількості факторів. Принципом вироблення рішень є консенсус, котрий гарантує, що кожний учитель у цілому згодний із прийнятим рішенням і готовий відповідати за його наслідки. Вищий орган із вироблення стратегії в колегіальній організації - збори, в яких беруть участь керівники методичних об'єднань, директор і його заступники (методична та шкільна ради).

Майже всі освітні секції в такій організації побудовані горизонтально (навчальні паралелі, групи профільного навчання, методоб'єднання тощо). Усередині кожної секції вчитель займає відносно автономну позицію: у своїх підходах до викладання він не зобов'язаний суворо дотримуватись правил, що регулюють роботу. Оволодіння навчальними методами та їх упровадженням займає значну частину професійної діяльності викладача.

Предметні методичні об'єднання виконують стратегічну функцію в усьому, що стосується викладання предмета (вибір навчальної програми, методів викладання навчального матеріалу, змісту перевірочних робіт, вироблення норм оцінки тощо). Предметні методичні об'єднання досить автономні. Коли члени об'єднання досягають згоди з будь-якого питання, для них є нормою і згода директора з виробленими ними рішеннями. Керівник школи втручається тільки в тому випадку, якщо рішення різних методичних груп суперечать одне одному або загальній стратегії освітньої установи. У такій ситуації необхідні подальші консультації між методичними об'єднаннями та директором. Надалі вчителі зобов'язані дотримуватись рішень, що розроблені методичним об'єднанням. Дана модель організації наочно демонструє становище, коли на зміну індивідуальній автономності приходить автономність на рівні методичного об'єднання. Усередині методоб'єднань діє добре налагоджена система професійного взаємного консультування. Предмет консультаційних зустрічей - поліпшення та розвиток методів роботи у класах із різним рівнем навчання, підготовка та проведення інтегрованих уроків і навчальних курсів.

Цінності гуманістичного характеру (взаєморозуміння, кооперація, доброзичливість стосовно учнів і так далі) відіграють найважливішу роль у школі. Робота методоб'єднань заснована на людських цінностях освіти. Колективні обговорення поступово стають умовою професійного росту педагогів, що забезпечує обмін ефективним досвідом викладання.

Управління школою базується на прийнятті та схваленні. Директор виступає як "перший серед рівних". Найважливішим координаційним механізмом колегіальної моделі є сильна структура, заснована на взаємних домовленостях. Якщо в лінійній моделі підкреслюється особлива індивідуальна відповідальність директора та його заступників, то в колегіальній відповідальність лежить на всіх, хто тією чи іншою мірою виконує постійні або тимчасові керівні функції. Однак це зовсім не означає, що відповідальність директора перед керівним органом або зовнішньою інспекцією зменшується. Це також не виходить, якщо зменшується авторитет директора. Проте директор в організації з колегіальною моделлю не занадто часто користується авторитарними методами. Він довіряє своїм заступникам, відповідальним за роботу певних напрямів діяльності школи. Кожний заступник, крім цього, відповідальний за стимулювання вчителів до ведення інноваційної роботи.

Достоїнства колегіальної організації. 1. Професіоналізм, заснований на постійній турботі про підвищення якості викладання при орієнтації на гуманістичні цінності освіти. 2. Колективні консультації: групові обговорення виробничих питань підвищують ділову згуртованість колективу та сприяють формуванню загальної концепції розвитку освітньої установи.

До недоліків варто віднести розмитість образу організації. Пошук об'єднуючої ідеї діяльності школи може займати багато часу. У зв'язку з цим організаційні нововведення здатні призвести до конфліктів через невідповідність загальної концепції освітньої установи.

Дві інші моделі - матрична й модульна - більш близькі до місіонерської та містять найбільші організаційні передумови для здійснення нововведень.

4. Матрична організація. Крім професійної майстерності педагогів вона вимагає наявності чіткої стратегії розвитку школи. Стратегія - результат консультацій з фахівцями (ученими, методистами, інспекторами тощо) й узгодження дій із працівниками. У конкретному вираженні стратегія являє собою звід загальних правил, прийнятих усіма членами освітньої установи.

Використовуючи матричну структуру, освітня установа уникає вибору одного основного напряму для побудови своєї діяльності. В одній і тій же школі з однаковою успішністю можуть розвиватись такі напрями роботи, як громадянська освіта, екологічне виховання, науково-дослідна робота учнів, розвинена система професійної підготовки. Типовим для школи з матричною організацією є застосування проектного (проблемного) методу. Деякі форми навчальної роботи школи матрична модель принципово відкидає, наприклад, факультативи та методоб'єднання. Матрична організація конструюється насамперед шляхом диференціації двох напрямів діяльності - викладання й управління.

Підрозділ викладання створюється для задоволення різних потреб чи інтересів учнів. Якщо межа між предметами розмивається, то буває потрібна відповідна координація між учителями. Проектний підхід до викладання вимагає змішаних груп учителів-предметників. Викладацький підрозділ має складну структуру та складається з методоб'єднання та тимчасових проектних груп. Ці групи працюють над створенням нових видів навчальних програм (інтегрованих і проблемно-орієнтованих курсів). Створювана річна "команда" викладачів ухвалює рішення про конструювання програм, адаптацію проектів, коректування програм відповідно до вимог шкільної стратегії. Очолює команду вчитель-наставник, який працює під керівництвом заступника директора.

Підрозділ управління включає вчителів, які пройшли спеціальну курсову підготовку з управління (резерв керівників), і декількох фахівців, які працюють у школі за сумісництвом. Вони групуються в горизонтальні відділи управління. Підрозділ управління реалізує та розвиває шкільну стратегію, виходячи не тільки з функцій навчання, але також особистісного й соціального розвитку. За матричною моделлю керівник повинен мати майстерність в управлінні проектами зі зміни організації.

Змішаний підрозділ (викладання плюс управління) покликаний забезпечити два вищезгаданих підрозділи необхідними засобами, надаючи для цього інформацію (методичний кабінет, бібліотека, медіатека, комп'ютерний інформаційний відділ тощо), координуючи діяльність служб (психологічна, методична, господарська тощо), розподіляючи бюджетні кошти. Крім цього, потрібний добре оснащений секретарський відділ. Тісна кооперація викладацького й управлінського підрозділів може призвести до більш-менш інтегрованого підходу до викладання й управління. Мета такої інтеграції - найбільш повне задоволення потреб учнів у розвитку.

За роботу кожного підрозділу відповідальний один із членів управлінської команди (директор або його заступник). Ініціаторами нової стратегії можуть стати різні відділи або працівники. Нова стратегія діяльності освітньої установи докладно обговорюється. Іноді для цього створюються тимчасові робочі групи, які виконують дослідницькі функції.

Подвійна підстава матричної організації, хоч і не занадто явно, знаходить вираження в ідеях стосовно освіти, тобто встановлення балансу між викладанням та управлінням. Чим більше погодженості на рівні стратегії, тим менше неузгодженостей у діяльності. У матричній організації найбільше можливостей упоратись, причому на високому рівні, із трьома організаційними функціями:

управлінням гнучкими комбінаціями освітніх процесів (тимчасовими творчими колективами);

управлінням комплексними освітніми процесами (реалізацією інтегрованих освітніх програм);

розвитком процесів організаційних змін (передачею управлінських функцій, їхнім розподілом або поєднанням).

Людські цінності членів колективу, як правило, сильно розрізняються. Однак розвиток освітньої установи та підтримка її позитивного іміджу цікавлять кожного. Працівники освітньої установи прагнуть досягти особистого комфорту всередині запропонованого організаційного змісту.

Достоїнства матричної організації. 1. Наявність стратегії: провідні цінності освіти, що відбиває соціально-економічні пріоритети суспільства, визначають напрям розвитку матричної організації. 2. Інтеграція: достатня увага приділяється проблемі узгодження адміністраторів і викладачів у виборі пріоритетної стратегії. Ураховуються індивідуальні можливості працівників і позитивні соціальні пріоритети освітньої діяльності.

Недоліком матричної моделі є насамперед проблема влади, оскільки такий тип організації порушує класичні принципи єдиновладдя. Крім того, у ній бувають порушені й зовнішні зв'язки. Через відсутність активної комунікації з оточенням із приводу процесів зміни у стороннього спостерігача може створюватись враження, що в дійсності нічого не міняється. Інспектори будуть виносити осуд, а учні переходити в іншу освітню установу, де все стабільно, ясно й передбачувано. Таким чином, освітня система з нетрадиційними цілями навчання може бути ізольована або навіть відкинута навколишнім середовищем.

Loading...

 
 

Цікаве