WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Модель стратегічного планування - Реферат

Модель стратегічного планування - Реферат

Визначення цілей організації

Після збору даних від зацікавлених сторін та аналізу проблем організації група зі стратегічного планування повинна визначити цілі, досягнення яких забезпечить збільшення ефективності та продуктивності роботи навчального закладу. Найважливішим аспектом визначення цілей є встановлення "точки відліку", завдяки якій можна визначити, коли було досягнуто успіху. Наприклад, надзвичайно важко визначити стан виконаних робіт, якщо загальна мета сформульована як "покращити методи викладання". Ніхто не буде сперечатись, що без передових методів викладання неможливо обійтись при перепідготовці кадрів, проте ГСП повинна визначити, чому методи викладання є важливими і як вони можуть бути зазначені на вимірюваній "точці відліку".

Визначення цілей дозволяє зосередити стратегічний план на найважливішому. Мета - це конкретне визначення того, що хоче досягти група або організація протягом короткого або середнього часу, яке повинно узгоджуватись із визначеним стратегічним напрямком.

Визначення мети має включати таке:

Підстава (для чого?).

Що буде зроблено (що саме?).

Міра успіху (така, як "ключовий індикатор продуктивності" або відчутні, очевидні зміни) для кожної мети.

Такі "відправні" дані також утворюють основу КІП організації. Як зазначалося, для третього етапу деякі КІП вже присутні. Проте слід очікувати, що багатьох із них не буде, тому організації потрібно буде зібрати певні дані. Наприклад, якщо ключовим індикатором продуктивності обирається рівень задоволеності слухачів, навчальний заклад повинен самостійно розробити та впровадити метод для визначення цього показника. Ключові індикатори, обрані для моніторингу впровадження стратегічного плану, також стають частиною процесу збору даних (третій етап: SWOT-аналіз) у наступних циклах стратегічного планування.

Розробляючи цілі відповідно до визначених пріоритетів, важливо взяти до уваги такі міркування:

Чи достатньо точно вимірює КІП зазначену мету?

Обраний індикатор не завжди найкращим чином або точно відображає бажану зміну в організації. Так, відсоток учнів, які успішно закінчують навчальний заклад, може бути збільшено за рахунок кращої їх підтримки, допомоги з боку громади. Проте якщо існують свідчення, що високий рівень відрахованих слухачів є наслідком слабких методів викладання, такий індикатор буде дійсним. ГСП повинна детально перевірити наявність безпосереднього зв'язку між метою та відповідним індикатором.

Чи існує "точка відліку" для обраних індикаторів, а якщо ні, то як можна зібрати такі дані?

Усі ключові індикатори повинні бути вимірювані. Сказавши це, слід зазначити, що для деяких цілей проведення оцінки виконаних робіт буде нелегким завданням. Особливо нестандартний підхід ГСП має проявити при розробці методів ретельного вимірювання якісних даних. У деяких випадках збір даних може бути надто проблематичним, або отримані дані ставитимуться під сумнів через те, що прогрес на шляху до досягнення даної мети надзвичайно важко виміряти. ГСП повинна оцінити, яких зусиль вимагатиме збір даних, і приймати тільки такі індикатори, які організація зможе збирати та записувати на постійній основі.

Чи реалістична мета?

Для підтвердження досягнень важливо мати вимірювані цілі. Проте у випадках, де такі дані отримати важко або вони є ненадійними, краще за все уникати абсолютних цілей. Якщо організації невідомі власні результати відповідно до ключових індикаторів, така мета може бути нереалістичною.

Чи обов'язково викличе досягнення мети та відповідних індикаторів зміни в організації?

Організації "управляють тим, що самі оцінюють". Індикатори стосовно кожної мета потрібно вимірювати на постійній основі, занотовуючи успіхи та невдачі. Це водночас є і сильною, і слабкою стороною стратегічного планування. Менеджери, директори, педагогічні працівники постійно будуть під тиском досягнення поставлених цілей. Якщо обрані ключові індикатори безпосередньо не стосуються потрібних для організації змін, відбуватиметься неправильний розподіл значних ресурсів. У такому випадку індикатор указуватиме на досягнення мети, тоді як насправді рівень незадоволення зростатиме.

Які часові рамки?

Ми рекомендуємо вимірювати ключові індикатори продуктивності кожного року. Деякі цілі можна досягти швидше за інші, проте важливо, щоб визначені цілі можна було виконати за порівняно короткий час (максимум за чотири-п'ять років). Триваліші часові рамки викликають самозаспокоєння та зволікання.

ГСП може визначити стільки цілей, скільки необхідно для досягнення впливу на визначені пріоритетні сфери. Знову ж таки, ми радимо ГСП уникати дублювання або внесення непотрібних цілей, оскільки це збільшить вимоги до звітності.

Визначення та розробка завдань

Кожна мета супроводжується одним або декількома спорідненими завданнями. Завдання - це заходи, успішне завершення яких сприятиме досягненню однієї або декількох цілей стратегічного плану. Тому кожне завдання повинно мати прямий зв'язок із досягненням відповідної мети. Для досягнення кожної мети ГСП розглядатиме широкий спектр можливих варіантів. Визначити потрібні з них допоможе спільне обгорнення в режимі "мозкового штурму", особливо якщо у членів ГСП відмінні думки через те, що вони належать до різних зацікавлених сторін. Таке засідання дозволить членам ГСП розвивати ідеї один одного та, за допомогою даних SWOT-аналізу, створити довгий список потенційних завдань.

Після отримання такого списку потенційні завдання відбираються чи відкидаються на основі двох критеріїв. Визначальним є фактор витрат. Хоча конкретні витрати для кожного завдання визначаються на п'ятому етапі, ті з них, які вимагатимуть значних витрат зверх наявного бюджету, слід відкидати, якщо тільки їх не затвердять місцеві органи влади.

Другим критерієм є відповідність завдання успіху плану. Інакше кажучи, як впливатиме виконання завдань на досягнення ключових індикаторів плану? Завдання вимірюються на основі шкали, яка визначає потенційний позитивний вплив певного завдання на кожний ключовий індикатор стратегічного плану (0 = жодного впливу, 10 = надзвичайний позитивний вплив). Для того щоб визначити рейтинг окремого завдання, ми рекомендуємо всім членам ГСП обговорювати кожне з них. Прихильники завдання можуть захищати його переваги, інші вказуватимуть на потенційні недоліки. Дані SWOT-аналізу дають чіткий орієнтир для визначення потенційного впливу завдання. У підсумку, група стратегічного планування може осягти згоди щодо рейтингу кожного завдання, у відмінному випадку кожний член ГСП заповнює форму самостійно, після чого підбивається середнє арифметичне.

П'ятий етап: розробити та впровадити плани дій

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування:

Зрозуміють основні зміни величини у плануванні завдань.

Зможуть визначити прямі та непрямі витрати на виконання завдань.

Визначать відповідальних за виконання завдань і встановлять структуру звітності.

План дій зазначає, які заходи або завдання провинні бути виконані для досягнення мети. План дій, крім того:

визначає відповідального за виконання окремих завдань

зазначає, де та коли проходитимуть заходи

визначає витрати для кожного заходу.

Відповідальні за виконання завдань

Таким чином, кожне завдання матиме свою відповідальну особу. Зауважте, будь-ласка, що відповідальні особи не обов'язково виконуватимуть усю роботу самі, проте вони відповідають за делегування всіх передбачених завдань і забезпечення їх виконання. Відповідальна особа відстежує стан виконаних робіт для кожного завдання та вирішує непередбачувані проблеми. Таким чином, відповідальна особа є центральною фігурою для виконання завдань. Кожен, хто працює над завданням, повинен бути у змозі отримати останню інформацію від відповідальної особи або поради стосовно завдання. Відповідальна особа повинна бути членом ГСП, проте не обов'язково координатором процесу.

Для координації ресурсів серед різних завдань усі відповідальні особи повинні зустрічатись у міру потреби (від одного разу на тиждень до одного разу на квартал, залежно від рівня заходів) із координатором процесу, що забезпечить вчасне й ефективне виконання завдань.

Loading...

 
 

Цікаве