WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Модель стратегічного планування - Реферат

Модель стратегічного планування - Реферат

Низька мобільність навчальних програм при виникненні термінової потреби

Педагогічні працівники навчальних закладів не вміють працювати з дорослим населенням (безробітними)

Низька адаптованість (психологічна та комунікативна) випускників навчальних курсів

Низька довіра й обізнаність роботодавців щодо рівня підготовки безробітних

Відсутність науково обґрунтованої методології моніторингу перспектив і ринку праці

Дуже слабкий моніторинг перспективних потреб ринку праці

Недостатній рівень профорієнтації населення

Низький рівень базової підготовки безробітних, які поступають на професійне навчання

Можливості

Перспективна потреба у професіях будівельної сфери, особливо опоряджувальниках, які володіють технологіями роботи із сучасними оздоблювальними матеріалами

Потреба у професіях, загальних для всіх галузей економіки (верстатник, електрозварювальник, столяр, електрик, слюсар)

Прогнозуються перспективні потреби, пов'язані з відродженням сфери соціально-побутового обслуговування на селі

Тенденція детінізації економіки та пов'язаної з цим легалізації робочих місць

Перспективи децентралізації професійного навчання в Україні

Загрози

Загальна пасивність безробітних у питаннях пошуку роботи

Складна бюрократична процедура документального оформлення професійного навчання безробітних

Недосконала нормативно визначена система фінансування навчальних програм професійного навчання безробітних

Вивільнення робочих місць, особливо у сфері сільського господарства, пов'язане з перспективою вступу України до СОТ і ЄС

Четвертий етап: визначити цілі й завдання

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування...

Проаналізують дані SWOT-аналізу для підтвердження пріоритетів організації.

Зрозуміють головні характеристики КІП.

Визначать реалістичні та досяжні цілі для організації.

Установлять пріоритетність завдань, використовуючи такі методи групової роботи, які дозволять досягти поставлених цілей організації.

Дані, зібрані протягом SWOT-аналізу, указуватимуть на певні пріоритети організації - тобто ті сфери, предмети чи обставини, які вимагають нагальних змін. Наведена таблиця дає у правому стовпчику сильні та слабкі сторони організації, які слід змінити для того, щоби скористатись можливостями чи звести нанівець ризики.

Визначення пріоритетів

Усі організації пов'язані фінансовими, юридичними та іншими зобов'язаннями. Тому не варто очікувати, що стратегічний план зможе приділити увагу кожній проблемі, визначеній SWOT-аналізом. Тим не менш SWOT-аналіз повинен надати інформацію про найважливіші проблеми і допоможе спрямувати внутрішні ресурси організації в русло найефективнішого використання.

Пріоритети можна визначити за допомогою таких критеріїв:

1. Чи належить визначена сфера до кола повноважень та/або місії організації?

Якщо питання знаходиться поза повноваженнями організації, вирішити його неможливо. Наприклад, навчальний заклад може бути обмежений у прийомі учнів (слухачів) і наданні послуг тільки в певних географічних межах. Питання, пов'язані з поширенням послуг в іншій місцевості, можна розглядати тільки після зміни повноважень організації.

SWOT-аналіз може визначити питання, які належать до повноважень організації, але не до її місії. Якщо декілька представників різних зацікавлених сторін визначать проблеми за межами місії, група зі стратегічного планування повинна серйозно розглянути можливість внесення змін до визначення місії, які б дозволити включити до процесу ці критичні питання.

2. Як визначити важливість питання та на основі чого?

Як було зазначено у третьому етапі - SWOT-аналізі, - існує три джерела даних:

КІП

інтерв'ю із зацікавленими сторонами

фокус-групи. Найбільш надійні дані можна отримати після зіставлення інформації з усіх трьох джерел і від різних зацікавлених сторін.

Особливо важливими є зовнішні зацікавлені сторони, тобто учні (слухачі) та роботодавці, оскільки вони є споживачами послуг навчальних закладів. Вони можуть надавати певній сфері високої пріоритетності, тоді як дані КІП і внутрішні зацікавлені сторони визначають, що ці проблеми є швидше зовнішнім сприйняттям, ніж реальністю. Така розбіжність у сприйнятті залишається дуже важливим питанням, проте підхід до його вирішення буде сильно відрізнятись, якщо його будуть підкріплювати дані КІП та думки інших зацікавлених сторін.

Внутрішні зацікавлені сторони також є критично важливими для самого процесу SWOT-аналізу. Як правило, саме вони найкраще знають навчальний заклад, його потреби. Проте група стратегічного планування повинна прослідкувати, чи всі сфери, визнані пріоритетними, мають певне значення для зовнішніх зацікавлених сторін. Наприклад, збільшення програм підвищення кваліфікації може бути потребою, висловленою внутрішніми зацікавленими сторонами. Однак ефект від таких програм буде мінімальним, якщо не показати, яким чином додаткове навчання для педагогічних працівників безпосередньо покращить навчальні послуги для учнів (слухачів) і роботодавців.

3. Наскільки нагальними визначені пріоритети? Що станеться, якщо організація не вирішить цього питання найближчим часом?

Деякі пріоритетні питання вимагають негайного вирішення, тоді як інші можуть почекати. Власне кажучи, у процесі визначення пріоритетності питань стане очевидним, що вирішення деяких із них є обов'язковою передумовою вирішення проблем в інших сферах. Тому необхідно розробити "критичний маршрут", який визначатиме, які питання слід розглядати в першу чергу.

Наприклад, пріоритетом може бути підвищення рівня працевлаштування випускників. Проте за відсутності інформаційної системи, яка б відстежувала цей показник, неможливо буде дізнатись, чи заходи, здійснювані навчальним закладом, насправді призводять до збільшеного відсотка працевлаштованих. Таким чином, покращення інформаційної системи отримає пріоритетність порівняно з іншими сферами, визначеними у SWOT-аналізі.

4. Чи має (або матиме) організація ресурси, необхідні для вирішення пріоритетних питань?

Збільшене фінансування першим спадає на думку як засіб вирішення майже всіх визначених пріоритетів. Проте справжня вигода стратегічного планування полягає в перерозподілі й ефективному використанні вже існуючих ресурсів з метою забезпечення оптимальних результатів для зацікавлених сторін. З іншого боку, деякі пріоритетні питання вимагають неминучих (а іноді досить значних) додаткових витрат. Наприклад, для капітального будівництва потрібні нові ресурси, і перерозподілу вже існуючих найчастіше просто не вистачає.

Група стратегічного планування розроблятиме детальний бюджет на п'ятому етапі - при складанні планів дій, які визначають кошти на впровадження стратегічного плану. На цьому етапі визначити точну суму, потрібну для вирішення всіх пріоритетів, неможливо. Тим не менш, якщо не передбачається отримання нових ресурсів, група зі стратегічного планування повинна уникати питань, які вимагають значного фінансування.

Незважаючи на фінансові обмеження, стратегічний план повинен включати всі питання, визначені зацікавленими сторонами. Проте він також повинен розглядати "критичний маршрут" для отримання збільшеного фінансування. Немає сенсу вносити до плану пункти про прийом на роботу нових учителів або побудову нових навчальних закладів без відповідного фінансування. Тому потрібно визначити пріоритетне питання таким чином, щоб місцева влада наочно переконалась в економічних, соціальних потребах і перевагах (особливо для зовнішніх сторін), які б забезпечило збільшене виділення коштів. Таке лобіювання зазвичай можна провести без значних додаткових витрат.

Організації та установи з переконливим стратегічним планом мають суттєву перевагу порівняно з іншими інституціями, які конкурують з ними за виділення нових бюджетних ресурсів.

Кількість пріоритетів

Після визначення повного переліку пріоритетів ГСП вирішує, які з них включати до стратегічного плану. На цьому етапі ГСП повинна пам'ятати, що мова йде про визначення пріоритетів тільки для тих питань, які вимагають змін усередині самої організації. Визначення необхідних змін і стратегій, що використовуються для впровадження стратегічного плану, відбувається на подальших етапах.

Важливо, щоб ГСП відразу визнала, що впровадження стратегічного плану вимагатиме значних обсягів робіт. Навіть звітування про заходи та досягнуті результати не є простим завданням. Тому ми наполегливо рекомендуємо робити стратегічний план настільки простим, наскільки це можливо, особливо якщо ви робите це вперше. Процесом стратегічного планування буде важко керувати, не кажучи вже про звітність, якщо до переліку внесено чимало пріоритетних завдань. Тому ми рекомендували б ГСП обмежитись п'ятьма пріоритетними сферами, поєднуючи їх, де це можливо. Сфери з невисокою пріоритетністю бажано виключити або перенести на подальші цикли планування. Такий скорочений список пріоритетів дозволить зробити впровадження плану та звітування за ним досяжним.

Loading...

 
 

Цікаве