WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Глибинне значення зовнішньої співпраці - Реферат

Глибинне значення зовнішньої співпраці - Реферат

Успішні організації застосовують багато методів оцінювання результатів своєї діяльності. Більшість шкіл не вдається до рефлективного оцінювання. Але коли їм допомогти у цьому, то школи вчаться брати на себе основну відповідальність за власне вдосконалення. Що більше школа практикує співпрацю і що більше цікавих змін вона робить, то більше колектив цієї школи потребує (не уникає) даних оцінювання, разом з інформацією, отриманою завдяки зовнішній оцінці стандартів. Такі школи активно шукають зовнішніх стандартів, щоб перевірити та поширити свої показники. Вони керуються даними за вибором.

Останнє зауваження стосовно співпраці із середини-назовні

Хоча вище згадані варіанти розвитку, які включають співпрацю шкіл, захоплюють нас і перебувають на правильному шляху, вони мало стосуються того творчого життя на межі з хаосом, яке описали Стейсі, Бравн та Айзенгардт, Леонард, Нонака і Такучі та інші. Як я зауважив на початку, школи, які намагаються втілювати інновації у своїй діяльності натрапляють на більшу кількість перепон, аніж підприємницькі фірми. Навіть серед найкращих шкіл ми не знайшли такої, де б постійне формування знань було особливістю її діяльності. Брик та інші стверджують, що навіть у найактивніших школах "намагання сприяти перспективнішій розумовій діяльності були все ще на початковому рівні" і що існувала більша потреба у "підвищенні рівня предметних знань та педагогічному досвіді окремих учителів, а також розвиткові професійної спільноти на практиці".

Упродовж останніх років у теорії навчання відбувся бурхливий ріст знань та наукових проривів - дослідження мозку, пізнання, ролі емоцій, технологій тощо. Однак ми все перебуваємо на початках інтелектуального розквіту якості і глибини педагогічних знань, а також способів уможливлення навчання для всіх. Ця революція лише стосується шкіл. Приємно вражає, що школи, які співпрацюють, уже стали на цей тривалий шлях, і, йдучи ним, сміливо застосовують безпрецедентні сили змін. Навіть найкращі зовнішньо зорієнтовані школи перебувають лише на дуже ранньому етапі цієї навчальної мандрівки.

Співпраця ззовні-всередину: локальні райони

Якщо розглядати можливості співпраці ззовні-всередину, то вона відбувається на двох рівнях: один дуже важкий, інший - надзвичайно важкий. Цими рівнями відповідно є рівень локального району чи регіону та рівень штату.

Локальна освітня влада

Що зовсім донедавна було проведено всього лише кілька (або й взагалі не було проведено) детальних досліджень ролі локальних шкільних округів (local school districts) чи відповідних установ у керівництві процесом змін. Переважна більшість досліджень зосереджувала ся на окремих школах, а не на комплексах шкіл, які працюють у межах повноважень одного і того ж керівного адміністративного органу. Двома прекрасними винятками є неординарні дослідження району № 2 Нью-Йорку та системи державних шкіл Чикаго.

Район № 2 Нью-Йорка

Район № 2 Нью-Йорка став об'єктом глибокого дослідження для Елмора та Берні. Цей район налічує сорок вісім шкіл і є одним із тридцяти двох районів Нью-Йорка. Упродовж десятиріччя під керівництвом свого керівника управління район № 2 дотримувався стратегії загальносистемного вдосконалення процесу викладання. Елмор та Берні визначають сім "засадничих принципів" цієї стратегії:

1. Вона стосується викладання і тільки викладання.

2. Удосконалення викладання - довгий багатоступеневий процес, який включає інформованість, планування, впровадження та обдумування.

3. Обмін досвідом є рушієм змін у викладанні.

4. Основна увага надається загальносистемному вдосконаленню.

5. Добрі ідеї породжує співпраця талановитих людей.

6. Необхідно чітко визначити свої очікування і тоді децентралізуватися.

7. Колегіальність, піклування і повага.

Використовуючи ремінісценцію Бравна та Айзенгардта - "імпровізація та опортунізм" стосовно певних ідей, - Елмор та Берні вивели п'ять нових критеріїв:

1. Поетапне втілення змін у викладанні стосується головного змісту викладання.

2. Навмисне розмивання меж між керівництвом системи та діяльністю з розвитку персоналу.

3. Складне та поступове урівноваження центрального та шкільного керівництва.

4. Несприйнятливість здійснення контролю в областях, які є основою стратегії децентралізації, найбільше це стосується підбору, відбору, вишколу та збереження кадрів.

5. Постійність зосередження уваги впродовж тривалого часу.

Конкретні способи вдосконалення викладання у районі № 2 значною мірою ґрунтується на координованому, але гнучкому розвиткові кадрів усіх шкіл: центри професійного розвитку (де вчителів упродовж трьох тижнів інтенсивно знайомлять з новими ідеями і дають можливість кожному індивідуально тримати консультації про практичне застосування цих знань), консультаційні послуги стосовно викладання, обмін візитами та мережі колег, виїзні тренінги, візити до школи (персонал району двічі на тиждень буває в окремих школах і переглядає плани та результати оцінювань, відвідує класи, обговорює з директорами шкіл наступні кроки).

У своїй роботі район керується показниками своєї діяльності, але вони зв'язані з різновидом сучасних стратегій, описаних у цій книзі - балансом між надмірною і недостатньою структурованістю, незліченними видами зосередженої взаємодії та розвитку можливостей людей і груп, визнанням унікальності кожної зі сторін. Зведені показники рівня начитаності та знань із математики "свідчать про постійні вигоди від втілення стратегії вдосконалення району".

Елмор та Берні відтак переходять до детальнішого аналізу можливих змін у школах і відкривають деякі менш відомі теорії, стратегії та особливості. які повинна взяти до уваги кожна школа зокрема. Цей аналіз сприяє детальному розумінню того, про що йшлося у теорії складності та уроках змін, описаних у попередніх частинах. Отже, Елмор та Берні формулюють п'ять принципів "теорії дій", якими, схоже, керувалися адміністратори системного рівня, долаючи напругу між очікуванням системи та мінливістю шкіл:

Принцип 1. Директори - це визначальні фігури (key-actors) вдосконалення процесу викладання.

Принцип 2. Кожна школа є унікальним поєднанням особливостей єдиного у своєму роді переліку проблем, пов'язаних із вдосконаленням процесу викладання: "Системне вдосконалення вимагало високого рівня знань про особливості шкіл, але [районні адміністратори] вбачали у цих знаннях дише здатність навчити й уповноважити директорів шкіл самим долати свої проблеми та вміти пристосовувати ресурси району до унікального поєднання особливосте та проблем окремої школи".

Принцип 3. Стале вдосконалення викладання є процесом двосторонніх переговорів між адміністраторами системного рівня та директорами шкіл: "В усіх випадках немає питання, яке б можна було розв'язати лише через переговори між адміністраторами системи та директорами, але процес переговорів є основним способом, за допомогою якого вони доходять до спільного розуміння того, як має відбуватися вдосконалення викладання у школі... По суті... двосторонні переговори - це арена для навчання".

Принцип 4. Взаємодія директорів та вчителів поміж школами є джерелом дієвих норм загальносистемного вдосконалення процесу викладання: "Професійний розвиток... відбувається через такі форми діяльності, які руйнують відокремленість між директорами та вчителями".

Принцип 5. Удосконалення викладання перш з а все стосується глибини та якості роботи учнів: "Розробивши стратегію,... районні адміністратори, а відтак і фахівці з професійного розвитку та директори шкіл, усе більше зосереджують увагу на так званій високоякісній роботі учнів...[вони шукають] доказів усе більшої витонченості та складності роботи учня".

Це не є "рідзвяноялинковий" район. Ad hoc* проекти та випадковий професійний розвиток розглядають тут як недругів удосконалення. До шкіл тут ставляться по-різному, відповідно до їхніх особливостей, але їх об'єднують стандарти успішності учнів, найкращі методи викладання та розвиток спільної культури. Елмор та Берні виявили, що "директори вважають себе учасниками вертикально інтегрованої структури цінностей та навчальних можливостей, які покликані творити спільну культуру".

Після десяти років реалізації цього плану постає питання про можливість продовжити роботу "з ускладненням стратегії". Серед низки запитань, які ви никають, зокрема запитання: чи достатньо розвинулася та вживалася культура. щоб вистояти після відходу з посади керівника управління (він щойно посів нову посаду керівника освіти у Сан-Дієго)? (Здається, тут можна сподіватися на те, що ця культура правді широко цінується і вжилася серед керівників шкільного та районного рівня. Ще важливішим запитанням є тлею, чи зможе тепер район, коли учні уже звикли до тих складних завдань, які ставляться перед ними, піти далію тобто чи зможе район провадити певну діяльність на межі із хаосом, яка підтримає і додасть сили процесу творення знань, без якого учні не зможуть здобути глибоких знань. Як я уже сказав, школи ще не дійшли до тієї точки коли рушієм їхніх інтересів стають наукові відкриття процесу навчання.

Однаково інтригуючи буде спостерігати за майбутнім Сан-Дієго. Район Сан-Дієго набагато більший та складніший (151 школа) і зараз вже працює над розвитком міцнішої інфраструктури для системного вдосконалення школи. Можемо сподіватися, що Сан-Дієго працюватиме над тим. аби основною інтеграційною стратегією зробити вдосконалення викладання. Традиційно у шкільних районах Північної Америки професійний розвиток вважався функцією спеціальної структури, яка зазвичай працювала поза межами окремих ієрархічних владних органів. За нових умов розвитку ланка керівника управління переглядає свої функції та обов'язки і найперше зосереджують свою увагу на стратегіях удосконалення навчання. У великих орлонах це означає розпуск незалежних підрозділів професійного розвитку кадрів і включення цих обов'язків до обов'язків відповідного керівника (який відповідає за роботу із сім'ями чи групами шкіл). Отож постійний професійний розвиток кадрів стає прямим обов'язком районних адміністраторів. Формування знань має стати основною справою навчальних організацій, і це те, що мають робити райони, які стали на шлях розвитку.

Loading...

 
 

Цікаве