WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Глибинне значення зовнішньої співпраці - Реферат

Глибинне значення зовнішньої співпраці - Реферат

Глибинне значення зовнішньої співпраці

Якщо в освітніх реформах щось є недостатньо розробленим, то це операційна база знань, якою члени організації повинні володіти, постійно оновлювати та вдосконалювати її. Леонард стверджує, що ефективні організації поєднують свою внутрішню здатність вирішувати проблеми з простійним доступом до зовнішніх знань і зважанням на них

Бурхливе довкілля не дає заспокоїтися внутрішній винахідливості. У цій частині я спочатку розгляну зовнішній світ із погляду школи. Відтак я перейду до двох зовнішніх поглядів на внутрішні проблеми школи:

перший - це погляд місцевої влади і другий - точка зору державної влади. На завершення я ще глибше поясню необхідність та значення зовнішньої співпраці. Інакше кажучи, метафора вулиці з двостороннім рухом "ізсередини-назовні" важить набагато більше, ніж логіка управління згори-донизу - знизу-догори.

Співпраця із середини-назовні

Якщо в освітніх реформах щось є недостатньо розробленим, то це операційна база знань, якою члени організації повинні володіти, постійно оновлювати та вдосконалювати її. Леонард стверджує, що ефективні організації поєднують свою внутрішню здатність вирішувати проблеми з простійним доступом до зовнішніх знань і зважанням на них. Вона називає низку фірм, університетів, торгівців, національних лабораторій, споживачів та консультантів, які є джерелами нових спеціальних знань. Продуктивні організації "імпортують та поглинають знання з-поза меж своєї організації". Леонард виявила, що компанії з високою здатністю до поглинання таких знань роблять шість речей:

1. Створюють пористі межі.

2. Здійснюють широкий пошук новинок.

3. Провадять постійну взаємодію.

4. Дбають про технологічних вартових.

5. Дбають про посередників.

6. Борються з незвіданістю.

"Створюючи пористі межі", керівники "відкривають свої компанії для бомбардування новими ідеями ззовні для того, щоб випробувати стійкість засад своєї діяльності... Якщо компанія має зв'язок із довкіллям і заохочує працівників збирати інформацію ззовні та ділитися нею всередині колективу, то такі знання є справжньою знахідкою".

Наступне: ці компанії "здійснюють широкий пошук"; знаючи, що знання можна запозичити з різних джерел, вони широко напинають свої світи. Їхній апетит щодо потенційних нових проривів є ненаситним. Такі компанії завжди уважно вивчають нові ідеї, якими мають намір скористатися. Налагоджена мережа їхніх контактів забезпечує їм обізнаність із найсвіжішими ідеями, і вони рішуче беруться за ті новинки, які обіцяють сприяти розвиткові.

Інша характерна особливість компаній, які вміло імпортують знання, полягає у тому, що вони "провадять постійну взаємодію", особливо під час реалізації нових проектів. Леонард цитує тут Аллена, який досліджував низькопродуктивні і високопродуктивні команди. Низькопродуктивні команди або недостатньо приділяли уваги пошукові інформації, або отримували її завеликими шматками, натомість "високопродуктивні команди постійно під римували добре продуманий зв'язок з усіма видами джерел інформації упродовж усього періоду реалізації проекту".

Четверте і п'яте: зовнішньо зорієнтовані компанії "дбають про технологічних вартових" (належно оцінюючи та сприяючи роботі, наприклад, "відомих технологів, які інформують колектив компанії з усіма новинками певної галузі та дають їм свою оцінку"; вони також дбають про "посередників" (особливо це стосується альянсів та партнерства, коли засвоєння знань залежить від доброго розуміння культури та досвіду обидвох партнерів).

Насамкінець, на здатність до поглинання негативно впливає синдром "незвіданості" (non-invented-here): "Цей термін включає широкий спектр загальної реакції, починаючи із загального несприйняття ідей інших... і аж (можливо, це правильно) до переконаності у тому, що нова ідея поглине". Леонард робить висновок, що:

Найефективнішим засобом боротьби із синдромом незвідності є організаційна культура, яка спонукає до нововведень, заохочує до взаємодії із зовнішніми джерелами практичного досвіду та допомагає працівникам зрозуміти невичерпність криниці творчості, яка, однак, майже ніколи не є повною.

Таким чином, тісний та регулярний контакт із довкіллям є необхідна умова того, щоб іти нога в ногу з розвитком галузі. Є два пояснення тому. що епізодичний контакт не може бути ефективним: а) у швидкозмінному середовищі залишається надто багато поза увагою; б) для того, щоб мати доступ до глибоких неписаних знань інших, необхідно постійно взаємодіяти з ними. Остання точка зору пояснює дієвість мереж та партнерства; вона забезпечує механізм доступу до неписаних знань інших та перетворення їх на зручні для користування форми. Словами Нонаки і Такучі:

Формування знань полягає не лише в обробці об'єктивної інформації про споживачів, постачальників, конкурентів... регіональної спільноти чи уряду. Члени [організації] повинні також за допомогою соціальної взаємодії мобілізувати неписані знання цих зовнішніх зацікавлених сторін. Типовим прикладом цієї діяльності є слідування схемам мислення споживачів.

Мусимо зауважити, що більшість шкіл не звикла шукати зовнішніх зв'язків. Поєднання норм та структур відходу від суспільної діяльності (privatism), жорсткої ієрархічної бюрократії і, останнім часом, безперервні напади ззовні ізолювали більшість шкіл від довкілля. У книзі "За що там варто боротися" ми довели, що такий стан справ є нелогічним (чи неприпустимим). Тепер це "там" є вже тут, перед вами, і вам дається добрий шанс вийти з цього стану і досягти успіху. Той час, коли ви могли триматися осторонь свого довкілля, минув.

Оскільки те, що є "там", усе є колись добереться до вас, а якщо ви відступатимете, то воно наздожене вас і тоді диктуватиме вже свої умови, то ми дійшли висновку, що "найкраще можна подолати небезпеку, що є "там", через наближення до неї". У даному випадку школи потребують зовнішнього світу для того, щоб виконувати своє призначення. Як я щойно довів, ідеї перебувають ззовні, це стосується і партнерства, необхідного для мобілізації технічних та політичних сил проведення реформ. Звичайно, зовнішній світ може мати і ворожі вияви, а це дає е більше підстав вступити у боротьбу з цими виявами. Школи, що співпрацюють, як і всі інтерактивні організації, вчаться прокладати свій шлях через складні терени Насправді якраз завдяки внутрішній налаштовано стіна співпрацю вони досягають кращих результатів, більше знають, можуть краще пояснити свої дії і, відповідно, впевненіше співпрацюють із довкіллям.

Дослідження шкіл, що внутрішньо співпрацюють, поступово доводять, що ці школи постійно залучають довкілля до свого вдосконалення. Вони роблять це щонайменше двома шляхами: один стосується це щонайменше двома шляхами: один стосується політичної та моральної змобілізованості; інший сприяє кращому формуванню знань та програм.

Ми вже побачили, наприклад, що на відміну від шкіл, які тільки частково переймалися проблемою вдосконалення, ті школи Чикаго, які домагалися системних змін, "активно залучали до цього процесу батьків та громадськість":

Школи, які дотримуються системної програми змін, "орієнтовані на споживача". Вони постійно надають великої уваги посиленню залучення батьків до життя школи та навчання їхніх дітей. Вони також активно намагаються зміцнити зв'язки з місцевою громадськістю і особливо з тими ресурсами, які стосуються піклування про дітей. Оскільки така особиста взаємодія поширюється і стає невід'ємною у житті школи, це спричинює якісні зміни у відносинах між місцевими фахівцями та громадськістю. Таке зближення породжує більшу довіру та спільні справи. Натомість школи, які не зосереджують свою діяльність на певних починах, можуть ще більше відгородитися від свого довкілля. За таких відносин вирішення наявних проблем значно ускладнюється, оскільки школа відмовляється від ширших громадських ресурсів, які можуть допомогти їй удосконалитися. Ці школи залишаються у більшій ізоляції від батьків своїх учнів та громадськості.

Щодо ідей та знань, то ці ж школи звикли шукати "доступу до нових ідей":

Для того, щоб школи змогли реструктурувати та переінакшити свою роботу, має відбутися процес організаційного навчання. у школу мають прийти нові ідеї щодо таких центральних понять, як навчальні плани, програми, організація роботи школи. Таке запровадження пропонованих інновацій часто відбувається завдяки особистим контактам шкільного педагогічного колективу із місцевими коледжами, університетами чи іншими освітніми установами. Це може бути природним наслідком, коли наймаються нові кадри, які приносять із собою нові ідеї. Висловлюючись загальними термінами, реструктуризація школи є відкритою для її довкілля, яке активно шукає і випробовує нові ідеї стосовно поліпшення своєї діяльності. Натомість не зосереджені на ініціативах школи, є пасивніші в цьому. Вони радше вхопляться за будь-що, що потрапить в їхнє поле зору, аніж самі будуть активно шукати нову інформацію. Учителі цих шкіл заглиблюються у свій колектив і, як правило, дотримуються традиційних методів викладання.

Ці активно реструктуровані школи Чикаго "для стимулювання та підтримки організаційного розвитку використовують масу зовнішніх зв'язків, включаючи зв'язки з окремими викладачами місцевих коледжів та університетів, програмами, підтриманими відповідними фондами, бізнесовою спільнотою та іншими інституціями".

Аналогічне дослідження успішних шкіл Ньюманном та Вегладжем засвідчило, що внутрішня співпраця поширювалася також на використання зовнішніх можливостей розвитку персоналу та зовнішніх стандартів відповідальності. У тих випадках, де школи активно займалися постійним та координованим розвитком персоналу, "результати внутрішньої співпраці були набагато потужнішими і впливали на життя школи загалом". Також школи, які здійснювали необхідні реформи, більше скористалися із зовнішніх стандартів (таких, як стандарти необхідного рівня математичних знань, розроблені на національному рівні чи на рівні штату), які "мотивували персонал шукати допомоги і дізнаватися про зовнішні ідеї і бачення цих стандартів, а також як ці стандарти застосовуються на практиці".

Loading...

 
 

Цікаве