WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПедагогіка, Сценарії виховних заходів → Управління взаємодією на тренінгу - Реферат

Управління взаємодією на тренінгу - Реферат

Мінусами даного етапу є:

 безліч "шишок", що одержує тренер;

 погроза того, що група може не справитися з високим рівнем напруги, і час, що залишився, буде витрачено на конфронтацію та реагування негативних переживань, що нагромадилися. Групи починаються з даного етапу тільки при наявності високої напруги, пов'язаної з взаєминами усередині команди.

4. Розробка конкретних індивідуальних схем і стилів роботи. Даний етап характеризує зрілу групу і має ряд переваг: збільшується рівень довіри в групі (тепер не страшно сказати: "у мене це не виходить"); група стає активною і працездатною (тепер усім цікаво, тому що усі включені); група стає більш дорослою і не чекає від тренера чарівних рішень, за допомогою яких можна відразу заробити всі можливі і неможливі гроші (учасники групи користаються пропонованими схемами, закономірностями і методами, для того щоб адаптувати їх до власного бізнесу, власному інтересу, власним клієнтам). На цьому етапі група ефективно виконує поставлені задачі. Якщо це тренінг навичок - то учасники навчання з задоволенням беруть участь у рольових ситуаціях і тренінгових вправах: якщо це аналітичний семінар – учасники активно розробляють практичні схеми і варіанти; якщо задачею є пошук нових ідей для розвитку бізнесу - ідеї з'являються у великій кількості.

Кожен з цих етапів характеризується різними типами опору.

1.Незацікавленість у навчанні. Якщо група застрягла на даному етапі, то її учасники демонструють байдужість і пасивність. Найчастіше варіанти поведінки супроводжуються наступними коментарями:

 "Роботи багато, можна ми раніше закінчимо?" "Начальство на навчання посилає, а хто працювати буде?" "Що буде тим, хто не прийде?"

 "Ви кажить, ми уважно слухаємо", - вимовляється з нудьгуючим виглядом і небажанням активно включатися у дискусію.

 "А навіщо нам моделювати ситуацію (грати, відповідати на питання, виконувати методичні завдання), ви фахівець, от Ви самі і скажіть, як краще".

"Ми все це знаємо".

Найбільш розповсюджені причини застрявання групи на даному етапі:

 "Неразогрітість". Учасники групи не набудовані на активне обговорення обраної теми і не набудовані на комфортне спілкування один з одним. Група має потребу в 2-3 гарних розминках для підвищення власної активності. При проведенні зрозумілих простих розминочних вправ група стає "правильною" і працездатною. Такими вправами можуть бути спеціальні техніки знайомства, цікаві завдання по темі чи просто запитання, яке задається кожному учаснику. Наприклад, на семінарі по управлінню персоналом тренер може задати групі "розігріваюче" питання: "На що схоже гарне управління персоналом для Вас особисто?"

 Відсутність "контракту". Учасники групи не розуміють, у чому зміст запропонованої роботи. Чи не розуміють, що їм дасть навчання, і яким чином їм необхідно поводитися, щоб домогтися поставлених цілей. Заключення контракту на початку групової роботи передбачає обговорення цілей і задач тренінгу, тематики питань, що піднімаються, і ступеня активності слухачів. Контракт може звучати по-різному в залежності від ступеня директивності викладача. У директивних групах тренер може просто обговорити всі складові і дістати згоду групи працювати в запропонованому форматі. У менш директивних - учасники тренінгу самі формулюють ті питання, що хотілося б обговорити. Контракт додає зміст усьому семінару, і є мотиватором подальшої діяльності. Зразкова формула, що допомагає слухачам справлятися з труднощями навчання: "Я буду брати участь у рольових ситуаціях і робити вправи для того, щоб мені потім легше було працювати". При відсутності контракту група може виглядати цілком працездатною, але задоволеність навчанням буде низкою: "Щось робили, а навіщо, незрозуміло".

 Низька мотивація до навчання. Люди не готові чи не хочуть навчатися. Рідко, але зустрічаються групи, де навчання сприймається як неповага чи покарання. ("Що ми, як у школі будемо?"). Найчастіше за низькою мотивацією ховається нерозуміння того, як участь у тренінгу допоможе реальній роботі. Наприклад, якщо група упевнена у тому, що "гарний товар сам себе продає", зовсім даремно починати тренінг за технологією спілкування з клієнтом, тому що в рамках даної настанови вся інформація буде "непотрібною та нецікавою". Тренеру варто змінити існуючі упередження. Важливо, щоб вони були озвучені. Тоді є шанс, що думка про "гарний товар" зміниться на іншу: "Ну, взагалі в окремих випадках, щось залежить і від продавця".

 Протиріччя між обговорюваною інформацією і корпоративною культурою компанії. Дана ситуація є найбільш складною, і кращим варіантом її вирішення є перехід від навчання до консультування топ-менеджменту компанії. Інформація від тренера суперечить існуючій системі цінностей. Щоб не випробувати зайвий дискомфорт, група прикидається слухняною, і хто-небудь з кислим обличчям говорить: "Навіщо нам обговорювати нашу компанію, Ви розповідайте, як треба, а ми послухаємо".

2. Відкрите сприйняття нової інформації. На цьому етапі група виглядає ідеальною. Люди включені в процес навчання. Інформація сприймається як важлива і корисна. Група дружно виконує необхідні завдання і вправи. Думка фахівця є істиною в останній інстанції, і всі міркування тренера приймаються за чисту монету. Разом з тим при застряванні на даному етапі у групи є дві погрози:

 Група залишається такою ж захопленою і залежною, і при зіткненні з реальною бізнес- ситуацією підкоряється тепер уже не відсутньому тренеру, а іншим більш сильним стимулам (начальнику, клієнту, впливовому колегі, чи просто звичним стереотипам).

 "Правильна" (обговорювана на тренінгу) і звичайна реальності залишаються у свідомості співробітників як два рівнобіжних простори. У результаті в конкретній робочій обстановці застосувати обговорювані закономірності неможливо, тому що вони просто з іншого виміру. Фразою, що підтверджує існування такої проблеми, може бути наступна: "Ми прийшли до висновку, що система стимулювання збуту - це добре, але в наших умовах поки її застосовувати рано".

Найбільш часті види опору на даному етапі:

 Учасники групи задають багато питань, що ведуть процес обговорення від конкретної бізнес - ситуації. Така тактика дозволяє залишитися в ролі захопленого слухача, а виходить, і несильно напружуватися, щоб змінити свою реальну діяльність.

 Група шукає постійного схвалення тренера: "А от так ми робимо, це правильно?"

 Деякі учасники встають на "захист" тренера при найменшій критиці з боку: "Як ти так можеш говорити, адже фахівцю видніше". Усі типи опору на даному етапі переборюються за допомогою "перекидання мостів" від загальних закономірностей до конкретних ситуацій менеджерів. Тренер може це зробити за допомогою простих питань: "Як дана закономірність буде виглядати на вашому ринку, у вашій ситуації, з вашим клієнтом?", "Як ви думаєте, що відбудеться, якщо ваша компанія буде дотримуватися такої ж тактики?", "Покажіть, як використовувати цей прийом для вашої ситуації".

3.Адаптація теоретичних закономірностей під практичні схеми роботи. На даному етапі група схожа на підлітків, що розбушувалися, що скандують: "Геть батьківські розпорядження". Це дуже добре. Незважаючи на труднощі роботи з такою групою, для грамотного тренера вступ у дану фазу означає рух уперед. Найбільш сміливі учасники відкрито виражають свою незгоду, чи невдоволення критичні зауваження на адресу тренера.

Часто зустрічаються наступні:

 "Ми це і так знаємо".

 "Для нашої ситуації це не підходить".

 "А от я читав (нам говорили), там було усе по-іншому".

 "Якщо ми так зробимо, як Ви говорите, у нас нічого не вийде".

 "Ми занадто довго обговорювали цю ситуацію" (Варіанти: "занадто багато - мало грали; занадто багато - мало теорії; занадто швидкий - повільний темп").

Єдиним правильним способом роботи на даному етапі є витягування і переформулювання критики. Як для тренера, так і для самого учасника важливо зрозуміти, що ховається за фразою: "Для нашої ситуації це не підходить". Тут можуть допомогти такі питання:

 Можливо, це не дуже підходить для Вашої ситуації, а чому Ви так думаєте?

 Давайте розберемося разом, як це застосувати. Які є думки стосовно того, як це буде працювати в конкретній ситуації?

 Я дуже добре розумію Ваші сумніви. Конкретна ситуація - це не теорія. Якби усе було так просто, ми отут з Вами не сиділи б, а просто б прочитали книжку і через півгодини усе зробили.

 Ви говорите про цю проблему з таким напором. Мені здається, для Вас дуже важливо знайти оптимальний вихід...

Loading...

 
 

Цікаве