WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA -

... , , ,

̳ . → Реформа системи управління в органах місцевого самоврядування -

Реформа системи управління в органах місцевого самоврядування -

Багато систем оцінки роботи врешті-решт знищують самі себе, оскільки вони розглядають співробітників як студентів на іспиті і часом навіть виставляють їм „оцінки" як у школі або університеті. Чому одні дорослі люди повинні ставитися у такий неефективний спосіб до інших дорослих людей? Саме тому рекомендується концепція оцінки роботи, орієнтована на результат. Автор пригадує власний досвід у великій міжнародній консалтинговій фірмі, в якій двічі на рік відбувалися оцінки „шкільного типу". Загальна „атмосфера" в цій фірмі ставала найгіршою під час цих періодів оцінки у липні та січні кожного року, і роздратування співробітників було найсильнішим у ці моменти.

У цьому контексті не треба забувати про деякі інші практичні елементи:

  1. Вся оцінка має здійснюватися у письмовій формі;

  2. (Безпосередній) керівник і підлеглий мають обговорити всю оцінку під час спеціальної зустрічі, присвяченої виключно цій розмові;

  3. Співробітнику має надаватися особиста копія письмової оцінки;

  4. Письмову оцінку можуть підписати керівник і співробітник, але останньому треба повідомити, що підписуючи оцінку, він жодним чином не висловлює свою згоду з оцінкою;

  5. Письмова оцінка має також містити план дій, який складається на основі обговорення, напр., програми навчання, додатковий досвід, який необхідно отримати, планування підвищення тощо.

2.3. Управління людськими ресурсами (проф. Хелфрід Бауер)

2.3.1. Завдання управління людськими ресурсами

Управління людськими ресурсами (УЛР) стає одним з елементів стратегій менеджменту. Відповідно до цього підходу, всі заходи і рішення, які пов'язані з роботою і мають кількісний, якісний або мотиваційний вплив на персонал, повинні плануватися у інтегрований спосіб та систематично координуватися зі стратегією організації.

  • Впровадження нових організаційних структур, зокрема, децентралізація, залучення співробітників до процесу прийняття рішень, командна робота і керування за допомогою встановлення цілей;

  • Забезпечення організації співробітниками:

    • Кадрове планування,

    • Відбір співробітників (внутрішній та зовнішній),

    • Розстановка і введення у роботу,

    • Розвиток персоналу,

    • Оцінка роботи і потенціалу,

    • Планування кар'єри,

    • Звільнення персоналу;

  • Створення організаційних заохочень для кращої мотивації персоналу:

    • Структуризація роботи і розподіл робочих годин,

    • Політика винагород і соціальна політика,

    • Управління персоналом і мотивація досягнень,

    • Освітня політика.

Відповідно до Спільної системи оцінки (див. розділ 1.1.2, стор. 11) для підсилення і підтримки якісного розвитку публічної установи, УЛР є одним з дев'яти головних аспектів, які вимагають розгляду в ході будь-якого організаційного аналізу і покращання якості.

Управління людськими ресурсами в організації може оцінюватися за допомогою розгляду заходів, які здійснюються організацією щодо:

  • Планування, управління і покращання людських ресурсів у аспекті стратегії та планування, напр., розвиток і розповсюдження політики УЛР на основі стратегії та планування організації, аналіз існуючих та майбутніх кадрових потреб з урахуванням потреб і очікувань зацікавлених сторін, розвиток і узгодження чіткої політики, яка містить об'єктивні критерії щодо підвищень, винагород та розподілу управлінських функцій, визначення управлінських і лідерських якостей, які вимагаються від менеджерів тощо.

  • Визначення, розвитку і використання здібностей працівників шляхом поєднання особистих цілей, цілей групи і цілей організації, напр., шляхом визначення існуючих здібностей на індивідуальному рівні та рівні організації у таких сферах, як знання, вміння та ставлення, створення і поширення плану навчання, заснованого на поточних і майбутніх організаційних і особистих потребах, розвиток і узгодження особистих планів навчання і розвитку для всіх працівників, розвиток і сприяння сучасним методам навчання (навчання на робочому місці, електронне навчання), розвиток і сприяння вмінням спілкування і навичкам поводження з громадянами тощо.

  • Залучення працівників шляхом розвитку діалогу і довіри, напр., сприяння культурі відкритого неієрархічного спілкування і діалогу, за допомогою яких співробітники залучаються до розробки планів і стратегій, пошук згоди між управлінцями і персоналом щодо цілей та шляхів виміряння досягнення цілей.

2.3.2. Створення і поглиблення заохочення персоналу

Головним завданням розвитку людських ресурсів є визнання, підтримка і збільшення потенціалу для досягнень, а також вивчення здібностей кожного працівника. Системи мотивації та заохочення, оцінка роботи, планування кар'єри та подальша освіта представляють собою ключові елементи такого розвитку. Він має призводити до освіти і мотивації персоналу. Завдання управлінця полягає у розвитку мотивації за допомогою створення середовища, в якому співробітники відчувають себе мотивовано. У цьому зв'язку важливим є питання того, які фактори мотивують ваш персонал. Кожна особа має специфічні потреби, мотиви, очікування і здібності. З одного боку, для того, щоб отримувати добрі результати, працівники повинні бути відданими своїй роботі і зацікавленими у ній. З іншого боку, цього можна досягнути лише зважаючи на цілі та індивідуальні потреби кожного співробітника.

Державні управлінці, які працюють в умовах сучасного управління людськими ресурсами, повинні керуватися наступними правилами:

  • Залучати співробітників до процесу прийняття рішень;

  • Передавати відповідальність і визначати її;

  • Інформувати співробітників;

  • Дотримуватись політики „відкритих дверей";

  • Бути готовим слухати;

  • Просити вносити пропозиції;

  • Конструктивно критикувати та демонструвати інші види реакції;

  • Усвідомлювати моральний рівень працівників та клімат в організації.

Мотивація – це одна з форм прояву влади керівника. Звичайно, менеджер може здійснювати мотивацію за допомогою:

  • винагород;

  • стягнень;

  • законності;

  • ідентифікації;

  • ноу-хау;

  • інформації.

Тлумачення працівниками поведінки керівника пов'язане з його особою та вмінням керувати.

Взагалі, заохочення можна поділити на матеріальні (напр., зарплата, бонуси за ефективність, нагороди, краще обладнання тощо) та нематеріальні (напр., подяка, підвищення, можливість працювати над цікавими проектами тощо). Система заохочень має на меті зменшити розрив між цілями публічних установ (publicadministrations) та особистими потребами співробітників. В ідеалі, особисте задоволення потреб відбувається завдяки досягненню цілей публічного управління (publicmanagement).

Розгляд особистих мотивів працівника – це, перш за все, завдання безпосереднього керівника. Потрібно завжди пам'ятати про потреби співробітників під час вжиття заходів у галузі управління людськими ресурсами і організацією. Цієї мети можна досягнути завдяки встановленню особистих шляхів розвитку в рамках розвитку людських ресурсів. Кожен працівник повинен мати шанс обрати певний захід для розвитку відповідно до своїх особистих потреб на основі всеосяжної пропозиції можливостей для навчання. Тому якість і різноманітність навчання – це ключ для мотивації.

Планування кар'єри (вертикальне і горизонтальне) відіграє важливу роль у цьому відношенні. Мотиваційний компонент, тобто активація індивідуального бажання навчатися далі та покращувати свою кваліфікацію, відіграє велику роль. Також, звичайно, важливими є престиж і збільшення доходів.

На завершення, розвиток людських ресурсів має різноманітні цілі. Він виступає у ролі професійного заохочення і мотивації для співробітників, як розширення ноу-хау організації, а також засобом досягнення персональних цілей співробітників.

2.3.3. Культурні аспекти

Модернізація державного управління на місцевому рівні вимагає змін не лише у стратегії та структурі, а й у культурі та поведінці. Процес відходу від бюрократії до дієвого управління представляє собою процес організаційного навчання, який можна здійснити лише за допомогою культурних змін. Тому співробітники відіграють дуже важливу роль в усьому процесі реформи. Працівників можна переорієнтувати на досягнення результатів та задоволення потреб і цілей замовників, лише якщо вони розуміють роль своєї роботи в процесі надання державних послуг.

Loading...

 
 

ֳ


...