WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA -

... , , ,

̳ . → Реформа системи управління в органах місцевого самоврядування -

Реформа системи управління в органах місцевого самоврядування -

Серед вищевикладеного, особливої уваги заслуговують посадові інструкції, концепція ЦУ та оцінки роботи.

2.2.1. Посадові інструкції

Раніше деякі компанії та адміністрації розробляли детальні інструкції для кожної посади, в яких перераховувалось багато завдань, що мав виконувати відповідний працівник. Сьогодні – оскільки часи стали настільки турбулентними, що часом посадові інструкції застарівають раніше, ніж їх затверджують – посадові інструкції здебільшого невеликі (максимум 2-3 сторінки формату А4). Тому вони фокусуються на абсолютно необхідних і постійних завданнях, які вимагаються роботою. У посадовій інструкції зазвичай визначається, хто заміщує працівника у разі його відсутності, і кого він сам заміщує. Рекомендується, щоб посадова інструкція не визначала більше завдань, ніж звичайно може запам'ятати людина. Тому кількість таких завдань має обмежуватись 5-10. Якщо необхідно щось деталізувати, деталі краще навести у формі цілей, чинних певний обмежений період часу.

2.2.2. Концепція „цільового управління" (ЦУ)

Концепція ЦУ, напевне, найширше відома; вона застосовується в усіх сучасних концепціях менеджменту. Навіть концепції „управління по результатам" або „управління по відхиленням" не є такими популярними і поширеними, як концепція ЦУ.

Хоча ця концепція успішно використовується по всьому світу в тисячах приватних компаній та адміністраціях, в галузі державного управління ця концепція набагато менш відома, а тим більш застосована. Тільки зі створенням концепції „Нового публічного менеджменту", деякі з аспектів систем ЦУ були „відкриті" у теорії та на практиці.

Однак, протягом багатьох років ця концепція працювала і приносила добрі результати у приватних компаніях. Важко уявити, чому вона не повинна працювати – звичайно, після пристосування до потреб державного управління – у добре організованій та ефективно керованій публічній установі.

Концепція ЦУ має засновуватися на чіткій структурній організації та добре визначених і затверджених стратегіях. Стратегії, звичайно, розробляються на період у 2-3 роки, а часом на 4-5 років.

Концепція ЦУ складається з двох головних частин:

  • Головні завдання, визначені в індивідуальних посадових інструкціях;

  • Стратегії роботи, визначені для конкретної сфери відповідальності конкретного працівника.

„Цілі", як вони розуміються концепцією ЦУ, – це чітко визначені, можливо дискретні, результати, які мають бути досягнуті протягом певного визначеного періоду. Ціль має бути чітко визначеною, так, щоб після закінчення відповідного періоду ми могли сказати:

  • ціль досягнуто (реалізовано) або ні;

  • в якій мірі вона реалізована (або ні).

Цілі завжди визначаються як показник, який треба досягнути протягом певного періоду певною особою (відповідальна особа ≠ функція).

ЦУ вимагає специфічного стилю управління. Замість роздачі індивідуальних інструкцій керівником і співробітником визначається певна кількість важливих цілей. Співробітник має бути здатним брати участь у визначенні цілей, інакше його самоідентифікація з ціллю залишиться низькою. Концепція ЦУ вимагає стиля керівництва, який визначається передачею повноважень, довірою, певним ступенем свободи у прийнятті рішень – тобто управлінського клімату, який заохочує „підприємництво", самомотивацію та інновації.

Тому концепція ЦУ – це набагато більше, ніж набір інструментів або адміністративний підхід для „кращого" менеджменту. Це – управлінська позиція, заснована на ідеї про те, що співробітники стають набагато більш мотивованими, якщо вони мають певний ступінь автономії та, найголовніше, довіри. Досвід показує, що при застосуванні цієї концепції в організації більшість керівників, які встановлюють цілі, мають тенденцію до встановлення їхнього надмірного обсягу. Вони встановлюють занадто амбіційні, занадто високі цілі, або звертають недостатньо уваги на фактор часу, і хочуть зробити все швидко.

Фактично, належне впровадження концепції ЦУ вимагає 2-3 роки залежно від розміру організації та стилю керівництва, що використовувався раніше. Вивчення такого впровадження ніколи не можна вважати достатніми – нам потрібна зміна підходів (духу), тому ЦУ представляє собою ідеальний приклад конкретної „зміни управління".

Досвід концепції ЦУ показує, що спочатку більшість керівників, запрошених встановити цілі, охоплює ентузіазм і вони встановлюють занадто амбіційні цілі. Тому ми рекомендуємо обережний підхід до одночасного запровадження систем оцінки та (або) заохочень, пов'язаних з досягненням цілей. Роздратування може знищити мотивуюче „піднесення", характерне для початкового періоду роботи з ЦУ.

На завершення можна сказати, що ЦУ:

  • є робочою технікою, що систематизує розробку, встановлення і контроль дискретних та (або) оперативних цілей;

  • є управлінським „духом", який вважає співробітників партнерами, а не підлеглими.

Для встановлення довіри до концепції ЦУ дійсно необхідно, щоб цілі встановлювалися, як для керівництва, так і для співробітників, за допомогою багатоходової процедури, а не „наказом". Якщо говорити про організацію взагалі, то існують два основних шляхи розробки цілей:

  • Згори донизу: найвище керівництво або керівник встановлює керівні принципи („глобальні цілі"), які мають бути досягнуті за будь-яких обставин наступного року (напр., доля ринку, продажі, обсяги виробництва, вартість, прибуток або норма прибутку тощо). Він спускає ці цілі на наступний рівень керівництва, і керівники цього рівня розроблюють власні цілі на основі цих „глобальних цілей".

  • Знизу нагору: найвище керівництво або керівник запрошує співробітників пропонувати свої цілі на наступний рік. Підсумовуючи всі пропозиції, найвищий керівник перевіряє, щоб досягалися основні показники (= глобальні цілі). Досвід часто показує, що такий спосіб розробки цілей призводить до більш амбіційних цілей, ніж шлях „згори донизу".

І ще один аспект є дуже важливим. Це випадок, коли протягом періоду впровадження цілі не досягаються. Спосіб, у який керівництво опрацьовує такі випадки, є значним сигналом для всіх відповідальних працівників організації. Спочатку з помилками треба миритися, інакше у наступний період багато керівників стануть надзвичайно обережними (і тому скромними) у встановленні цілей.

І останнє у цьому розділі за розташуванням, але не за значенням – концепцією ЦУ ніколи не треба зловживати у ході „боротьби за владу" між керівниками та їхніми співробітниками. Така практика підірве мотивацію, яку зазвичай породжує ця концепція.

2.2.3. Оцінка роботи

Оцінка роботи широко використовується у приватних корпораціях. Оцінка роботи все більше проникає і до публічного сектору (publicsector), оскільки багато публічних установ (public administration) вже застосовують цю систему. Існують декілька систем і концепцій; багато з них включають у себе „аналіз" поведінкової позиції співробітника. Такі концепції є необ'єктивними. Досвід показує, що найбільш логічним (і об'єктивним) підходом є оцінка роботи на основі досягнутих результатів. Ми розглядаємо питання не про те, як співробітник „думає" або „поводиться", а про те, чи досягає він цілей, встановлених за взаємною згодою співробітника і керівника (і якщо не досягає, то наскільки). Ця практика поєднується з концепцією ЦУ „Управління за результатами". Вона особливо рекомендується у разі, якщо фінансові заохочення пов'язані або прямо випливають з оцінки роботи.

Однак оцінка роботи не має служити виключно системою вимірювання для визначення питань щодо підвищення зарплат і премій. Оцінка роботи має також містити якісний аспект і відповідати на такі питання:

  • чи потребує (і бажає) співробітник подальшої освіти та (або) навчання;

  • чи потрібно підвищити співробітника до вищого рівня відповідальності або перевести його на іншу посаду з більш широким колом відповідальності.

Loading...

 
 

ֳ


...