WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA -

... , , ,

̳ . → Роль зовнішнього консалтингу у розвитку інноваційної діяльності органів місцевого самоврядування в умовах глобалізації та впровадження муніципального -

Роль зовнішнього консалтингу у розвитку інноваційної діяльності органів місцевого самоврядування в умовах глобалізації та впровадження муніципального -

Недостатність бюджетних коштів під час розвитку підприємництва призводить до необхідності пошуку інвестицій. При цьому потрібне чітко розуміти, навіщо потрібні гроші, скільки, коли і що саме реципієнт збирається з ними робити, а також, яким є очікуваний результат, які існують ризики. Тобто ключове питання у пошуку інвестицій – це прозора і зрозуміла для інвестора готовність до їх (грошей) ефективного професійного застосування з метою досягнення конкурентоспроможності і, як наслідок, отримання сталого прибутку. В цьому основне слово – за менеджментом підприємства, міста, району, області. Це означає, що основними особами відповідальними за залучення інвестицій – перші особи, керівники, а основним фактором є їх справжні лідерські якості, спроможність до стратегічного підходу в управлінні, бачення перспектив створення конкурентоспроможних підприємств і територій та здатність її створювати і підтримувати відповідні умови.

В сучасних умовах глобалізації основним фактором конкурентоспроможності є якість продукції, послуг, умов життя. На початку 90-х років двадцятого століття Українська асоціація якості запропонувала ідею якості як національну ідею України, яка спроможна стати ціллю державного розвитку і, в той же час, засобом його досягнення. Близький до цього підхід розвивається Радою конкурентоспроможності України (РКУ), яка запропонувала суспільству аполітичну, прагматичну, сучасну об'єднавчу національну ідею – "майбутня конкурентоспроможність країни в глобальній економіці знань". Вона є стрижнем розробленої РКУ Технології економічного прориву, яка спирається на засади якості інститутів влади, ефективність державного регулювання основних ринків (капіталу, праці, землі, інтелекту), на відкритість економіки й ефективність конкуренції, на створення основ економіки знань, забезпеченні сталого розвитку, формуванні соціальної згуртованості і соціального капіталу [2, с. 32-33].

Чому саме якість виробництва, товарів і послуг є основою економічного зростання спробуємо проілюструвати за допомогою розгляду залежності комерційного успіху компаній від якості їх функціонування (рис. 1). Технологічна S-крива демонструє розрив в результативності діяльності (performance) як функції від здатності забезпечення стабільності виробничих процесів. Показником стабільності слугує ступінь варіативності виконання, тобто ступінь його наближення до заданого стандарту, або точність виконання, відсутність помилок. На даній кривій видно, що середня компанія із списку Фортчюн 500 (Fortune 500 1) розташовується біля 3.5 сигми 2. Це означає, що 99,35 процента продукції подібних компаній, або послуг, які вони надають відповідає стандартам якості. Середнє мале підприємство розташовується біля 2 сигма. Це показує, що тільки 69% їх продукції, або послуг відповідають стандартам якості.

Рис. 1. Залежність доходності бізнесу від якості діяльності американських підприємств (за M. Warren, 2006)

Ч а с і д о х і д

В и к о н а н н я

Варіативність операцій

Приблизно тут працюють середні мали підприємства

Середня компанія із списку Фортчюн 500

Найкращі компанії

Розрив бережливості

Технологічна S-крива

Вражаючим є розрив між розмірами прибутку подібних компаній. Підприємства, якість діяльності яких відповідає двом сигма, отримують приблизно в два рази меншій прибуток від вкладень ніж великі компанії, якість діяльності яких відповідає 3.5 сигма. Виявляється, що така різниця пов'язана перш за все з базовими принципами ведення бізнесу, які добре відомі й доступні для застосування, а саме, потрібне уважно наслідувати принципи бережливого менеджменту (лін-менеджменту). Щоб успішно піднятися по технологічній S-кривій потрібне розробити новий продукт або послугу, забезпечити його випуск/її надання, забезпечити відповідне надання послуги, максимізувати виконання, максимізувати ефективність, максимізувати надійність, мінімізувати вартість, довести продукт/послугу до досконалості (постійне удосконалювати його/її). Компанії, які працюють на рівні двох сигм, пройшли лише дві сходинки сходження по кривій зрілості їх продукту, або послуги. Компанії, які працюють на рівні 3.5 сигм, знаходяться на стадії відпрацювання мінімізації витрат.

Пітер Друкер вважає, що будь-яка організація швидко приходить до занепаду як що вона не обновлюється, не засвоює інновації. Будь-яка компанія розвалюється, як що вона не управляється належним чином. Тут мається на увазі менеджмент як об'єднання зусиль багатьох людей задля досягнення чітко визначеної цілі, а не просто адміністрування. Відсутність інновацій є єдиною найважливішою причиною занепаду існуючих організацій [4], включаючи місцеві органи влади (від автора).

Органам влади, які шукають інвестиції в їх регіон, можливе запропонувати кілька завдань для підготовки підґрунтя для їх успішного залучення:

Перше і основне завдання полягає в подоланні українського парадоксу високого рівня освіченості, або "економіки знань по-українськи", яка відображається в розповсюдженому твердженні після поверхового ознайомлення з вихідними ідеями консультанта: "Так це ж відомі речі, ми самі все знаємо". При цьому забувають, що від знання ідеї до її втілення в життя – дистанція величезного розміру. В наслідок цього у нас, на відміну від Африки, чи Китаю знання часто перетворюються не на рушійну силу прогресу, а на бар'єр до нього. Це і є вітчизняна версія "економіки знань";

Друге – усвідомлення надзвичайності потреби в інвестиціях і необхідності залучення зовнішнього досвіду;

Трете - усвідомити муніципальним службовцям, перш за все першим особам міста, потреби населення у підвищенні ефективності муніципального управління;

Четверте - розуміння важливості питання якості управління містом і підприємствами, які розташовані на території самоврядування, засвоєння практик ефективного/бережливого менеджменту в адміністративних структурах і на виробництві з постійним поліпшенням якості роботи;

П'яте - знання конкурентів;

Шосте - знання власних конкурентних можливостей;

Сьоме – оволодіння справжнім лідерством зі знанням того, які поліпшення необхідне зробити у місті, щоб бути конкурентоспроможним на глобальному ринку;

Восьме - бути готовими до підтвердження любові до власного міста власними справами;

Дев'яте - мати чіткі цілі, приділяти увагу деталям поряд з розумінням необхідності системного послідовного підходу;

Десяте - усвідомити обмеженість власних знань і вмінь, визнати можливість допускати помилки, навчитися сумніватися у власній правоті;

Одинадцяте – підготуватися першим особам до співпраці з іншими спеціалістами, постійне особисте приймати участь у підготовці підґрунтя для інвестицій і інновацій;

Дванадцяте – усвідомити першим особам можливість отримати дивіденди від подібної співпраці.

Ключове питання ефективності управління

Необхідною умовою звернення до зовнішнього консалтингу з боку місцевих органів влади є розуміння керівництвом міста того, що далі так жити неможливо. З цим також пов'язане усвідомлення того, що люді добре розуміють ключове питання ефективності муніципального управління, яке полягає в тому, для кого ефективне управління? Хто відчуває на собі його позитивні результати? Для кого приносить користь управління містом та таке солодке слово "самоврядування"? Рядові жителі міст і селищ добре бачать, що стоїть за красивими словами.

Реконструкція змісту ефективних управлінських практик за допомогою представників місцевих органів влади України дозволило відокремити біля 400 своєрідних засобів, умов, засад та технологій ефективного управління містом, які були згруповані у 16 факторів (груп). Це показало, що управлінський персонал українських міст має у власній оперативній свідомості досить багатий управлінський інструментарій. Але теж саме дослідження продемонструвало, що в діяльності органів влади українських міст більш-менш впевнено визнається наявність тільки трьох-чотирьох із 16 груп ефективних управлінських практик [3]. Те саме дослідження продемонструвало наявність значно різного бачення, розуміння стану, потреб і перспектив розвитку місцевого управління з точки зору муніципальних управлінців і населення, з цих досить різних позицій управлінця і рядового жителя. Представники органів влади значно більш позитивно ніж жителі міст оцінювали наявність в їх діяльності ефективних управлінських практик. Потрібне сказати, що останній висновок не являється унікальним у світовій практиці муніципального управління. Це типовій результат. Питання – у ступені різниці. Для українських міст вона була значно більшою, ніж для американських, де теж не все занадто добре, але де співробітництво влади і населення відчувається на кожному кроці.

Бар'єри і западні до використання консалтингу і проведення змін

Будь-які реформи потребують застосування певної техніки безпеки. Потрібно пам'ятати, що кожне удосконалення вимагає зміни, Але не кожна зміна приносить удосконалення. Зазвичай вважається, що люди побоюються змін. З першого погляду це, можливо, здається істиною. Вважайте, що побоювання засноване в основному на очікуванні негативних наслідків від змін. Ми маємо тенденцію робити подібні припущення, коли цілі змін ясно не заявляються. Щоб більш конструктивно підійти до цього питання рекомендується взяти всіх людей, на яких зміни впливатимуть безпосередньо або побічно, і розглянути їх позицію відносно наступних питань:

  • <<
  • 1 2 3
  • >>
Loading...

 
 

ֳ


...