WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічне планування - Реферат

Стратегічне планування - Реферат

В основу вироблення стратегії покладено такі тези.

Перша: стратегія формулюється і розробляється вищим керівництвом.

Друга: її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

Третя: стратегія розробляється з позиції перспективи організації в цілому, а не конкретних структурних одиниць чи індивідів.

Четверта: вона повинна обумовлюватись глибокими дослідженнями і фактичними даними. Щоб успішно конкурувати на ринку, слід постійно займатись збором і аналізом величезного обсягу інформації.

П'ята: стратегія повинна залишатись цілісною і сталою протягом певного часу і одночасно бути достатньо гнучкою, піддаватись модифікації і адаптуватись до зміни умов.

Як підкреслювалось у попередньому матеріалі, стратегічне планування є типом, що включається в інтерактивну орієнтацію, тому для нього є характерними наступні принципи: участі, безперервності, холізму.

Принцип участі. Більшість плановиків і тих, хто використовує плани, вважають, що головну користь приносить продукт планування - сам план. Однак у стратегічному плануванні є найважливішим продуктом виступає не сам план, а процес планування і його реалізація. Раціональним зерном цього принципу є те, що, по-перше, участь в процесі дозволяє його учасникам зрозуміти цілі організації, її структуру, методи і засоби розв'язку завдань; по-друге, це дозволяє співробітникам інтелектуально розвивати себе і, відповідно, підняти інтелектуальний рівень організації. Принцип участі виходить з того, що ніхто не може планувати ефективно для іншого. Краще планувати для себе погано, ніж бути запланованим іншими.

Тому стратегічним плануванням безпосередньо повинні займатись менеджери, а не фахівці відділів планування. Однак це не означає, що фахівці з планування не повинні займатись розробкою стратегічних планів. Їх завдання полягає в полегшенні процесу планування менеджерами. Вони повинні забезпечувати мотиви, інформацію, знання, необхідні для проведення стратегічного планування.

У практичній діяльності цей принцип організовується через схему так званого партисипативного планування. Вона значною мірою, ідеалізована, оскільки її практична реалізації утруднена. Цю схему можна віднести до організації будь-якого розміру і любої структури. Приклад такої схеми для трирівневої організації (фірма - служба - відділ) представлена на рис.9.1.

Прямокутник означає підрозділ, що виконує певний вид діяльності на своєму рівні. Маленький кружечок нагорі – це керівник підрозділу. Всі співробітники підрозділу мають можливість брати участь у розробці стратегічного плану. Кола означають планові ради. Кожен керівник підрозділу підпорядкований відповідній раді. В кожній раді представлено три рівні. Всі керівники крім вищого і нижчих рівнів, є членами рад на трьох рівнях: ближчого зверху, власного і ближчого знизу.

9-121. Реактивізм. Тих, хто дотримується цієї орієнтації, не задовольняють ані існуючий стан, ані використовувані методи Вони намагаються повернутись до попереднього стану. Підхоплені потоком змін, реактивісти намагаються пливти проти течії. Дії цих менеджерів можна внести до початкової стадії зародження практики управління. Підхід до розв'язання проблем відповідає методології "століття машин". А саме, коли кожну проблему породжує якась подія Слід вияснити, що це за подія і які її причини. А знайшовши причину, слід її стримати чи усунути, і тоді проблема зникне. Реактивне управління базується на історії і досвіді і, як правило, опирається на авторитарну ієрархію.

Реактивні організації управляються згори-донизу, а планування них здійснюється знизу-догори. Плани розробляються низовими підрозділами і передаються нагору для узагальнення, агрегації і прийняття.

Цей процес відбувається згідно з рівнями ієрархії і носить ітераційний характер. Менеджер найнижчої ланки розпочинає планування з того, що розробляє проект пошуку і усунення проблем. Насамперед виробляються оцінки витрат і результатів для кожного проекту і встановлюються пріоритети. Після того відбирається комплект проектів, в яких передбачаються більші витрати ресурсів, ніж цей менеджер сподівається отримати. Відібраний комплект передається безпосередньому керівникові. Той редактує і корегує отримані плани з врахуванням додаткових ресурсів на "непередбачені обставини" і відсилає результуючий план на слідуючий рівень. Так продовжується доти, поки плани не досягнуть найвищого рівня, де відбувається кінцевий вибір і завершується аналітичний процес планування.

Реактивне планування розглядає проблеми окремо, без врахування взаємозв'язаності і тому пропускає суттєві властивості цілого. Крім того, воно грунтується на неправильному тезисі, тобто, коли позбутись того, що нас не влаштовує на даний час, то отримаємо те, що потрібно. В реактивних організаціях прийняття та затвердження планів є прерогативою керівників. Професіональні аналітики до цієї роботи залучаються рідко. В зв'язку з вказаними недоліками такі організації в умовах конкуренції, як правило, усуваються з ринку. Разом з тим, в орієнтації на минуле є три позитивні риси:

1. Звернення до історії розвитку дає можливість почерпнути чимало корисного (Нове - це давно забуте старе).

2. Це дає відчуття спадковості і дозволяє відійти від різних і необдуманих змін.

3. Дотримання традицій, забезпечує тим, кого вони торкаються почуттям безпеки і стабільності.

2. Інактивізм. Цей вид орієнтації в плануванні виходить з того, що організацію задовольняє існуючий стан справ. Тому вона не схильна повертатись до попереднього стану і не схвалює просування вперед. Керівники інактивного типу не вважають, що існуючі умови є найкращими, а лише достатньо хорошими щоб шукати щось нове. Цей вид орієнтації виходить з принципу: від добра добра не шукають, або краще - це ворог хорошого.

Інактивісти переконані, що втручання в хід подій навіть з найкращими побажаннями, породжує проблеми. Вжиття заходів по усуненню безпорядку інактивістами відкладається до того часу, поки не настане криза, тобто не виникне загроза виживанню і стабільності. Однак і під час кризи вони роблять лише той мінімум, що потрібен для повернення в стан рівноваги. Вони не намагаються виясняти причин кризи і усувати їх, а лише послаблюють загрози, що виникли.

Разом з тим, інактивний вид орієнтації в плануванні вимагає напруженої діяльності менеджерів. Навіть коли немає кризи, вони виконують значний обсяг роботи, щоб нічого не сталось, тобто, щоб відхилити появу загрози щодо змін. Необхідними інструментами інактивної діяльності виступають зволікання, бюрократизм. Ця діяльність пов'язана в зборі фактів і їх нескінченній обробці. Завжди якихось фактів не вистачає, без чого не можна приймати рішення. Для проведення такої роботи потрібна велика кількість клерків, від яких не вимагається конструктивної діяльності.

Оскільки при цій орієнтації головним виступає обізнаність, то керівники цього типу підбираються за вмінням схопити суть існуючого стану, а не аналізувати передісторію проблеми. На перше місце виступає наявність зв'язків, а не компетентність.

Найефективнішим інструментом цієї орієнтації в організаційному плані виступають різні форми комісій: ради, робочі групи, комісії тощо. Це дозволяє залучити до роботи велику кількість людей. Ефективність такої роботи наближається до нуля. Коли комісія представляє рекомендації, їх передають в інші комісії для аналізу і оцінки. Цей процес затягується на тривалий час, аж поки проблема не застаріє.

Інактивні організації цінують стиль керівництва вище ніж економічність. Вони стурбовані узгодженням, традиціями, правилами і коректною поведінкою. Конформізм також цінується вище ніж творчі можливості. Ці організації, як правило, виступають демократичними за цілями, яких вони мають досягти і автократичними - у засобах їх досягнення. З них краще виживають ті, в котрих існування не пов'язане з продуктивністю праці співробітників, тобто інактивісти, знаходяться на бюджеті. Як правило, це державні установи. Інактивні організації добре працюють, коли поточні фактори оточення є сприятливими для них. Існують і очевидні ситуації, коли не робити нічого є кращим, аніж вживати якихось заходів. Деякі проблеми розв'язуються або зникають самі по собі, якщо їх не чіпати. Оскільки для цієї орієнтації є характерною обережність, виникнення помилок є малоймовірним. Тому зникнення чи ліквідація організацій, що дотримуються цієї орієнтації, має сповільнений характер.

3. Преактивізм. Преактивна орієнтація в плануванні є характерною для американських фірм. Прихильники цієї орієнтації не схильні повертатись до минулого чи стояти на місці. Вони переконані, що майбутнє буде кращим, ніж минуле і теперішнє. Тому вони намагаються прискорити зміни і використати можливості, що виникають у появі цих змін.

Loading...

 
 

Цікаве