WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічне планування - Реферат

Стратегічне планування - Реферат

Таблиця 8.2.

Розрахунок привабливості галузі

Показники галузевої привабливості

Вага

Оцінка

Зважена оцінка галузі

Місткість ринку і передбачуване зростання

0,15

5

0,75

Сезонні і циклічні коливання

0,10

8

0,80

Технологічний стан

0,10

1

0,10

Інтенсивність конкуренції

0,25

4

1,00

Можливості, що з'являються, і загрози

0,15

1

0,15

Потреби в капіталі

0,05

2

0,10

Прибутковість галузі

0,10

3

0,30

Соціальні і політичні чинники

0,10

7

0,70

Бар'єри входу/виходу

0,10

2

0,20

Оцінка привабливості галузі

1,00

4,10

Оцінки привабливості розраховуються для кожної галузі (ССГ), представленої в портфелі корпорації. Рівень визначає положення ССГ в матриці по вертикалі (мал. 8.3).

Щоб отримати кількісну оцінку показника "сила/конкурентна позиція" кожної СБО, використовується підхід, аналогічний тому, який використовувався при оцінці привабливості галузі (ССГ).

До чинників, використовуваних для оцінки сили/конкурентної позиції, відносяться: частка ринку, відносний рівень витрат, можливість перевершити конкурентів за якістю товару, знання споживачів і ринків, адекватність технологічні ноу-хау, рівень менеджменту і рівень прибутковості щодо конкурентів (див. мал. 8.3). Аналітику необхідно зробити вибір: оцінювати кожний СБО або на основі однакових чинників (що посилює основу міжгалузевого порівняння), або на основі найбільш значущих для обраного ССГ чинників, що дозволяє зробити більш об'єктивний висновок про конкурентні позиції. Оцінка сили/позиції в конкуренції кожного СБО визначає його положення по горизонталі матриці: сильна, середня або слабка позиція.

Оцінки галузевої привабливості і конкретної сили/позиції визначають розміщення в одній з дев'яти кліток матриці. В матриці Мак Кінсі площа кругів пропорційна розміру галузі (ССГ), а сектор усередині круга відображає частку ринку, що займає дана СБО.

Використовування результатів аналізу матриці для розробки корпоративної стратегії.Найбільш важливі стратегічні результати аналізу матриці "привабливість/позиція в конкуренції" торкаються оцінки інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу компанії. Види бізнесу в трьох клітках верхньої лівої частини матриці, де довгострокова привабливість галузі і сила/конкурентна позиція бізнесу сприятлива, є найбільш пріоритетними для інвестицій. Стратегічні завдання для СБО, що потрапляють в цітри клітки, — "рости і будувати", при цьому бізнес, що потрапляє в клітку "висока-сильна" (верхній лівий кут матриці), пред'являє самі високі вимоги до розміру інвестицій. Далі згідно пріоритету виділяють види бізнесу, поміщені в три осередки, розташовані по діагоналі з лівого низького в правий верхній кут матриці. Ці види бізнесу звичайно мають середній пріоритет. Вони гідні стабільних реінвестицій, щоб зберігати і захистити свої позиції в галузі. Проте якщо бізнес в одному з цих трьох осередків є

14 Одразу постає таке питання: "Коли застосування стратегічного планування є необхідним, доцільним і ефективним?" Основною умовою є виникнення несподіваних змін в зовнішньому середовищі організації, причиною яких можуть бути насичення попиту на ринку діяльності, зміни в технології виробництва, несподівана поява конкурентів на ринку і т.п.

В таких ситуаціях традиційні прийоми і досвід не відповідають завданням усунення загроз і використанню нових можливостей. Якщо організація немає єдиного стратегічного плану, то не виключено, що різні філії та підрозділи виробляють суперечливі неефективні рішення. Служба маркетингу боротиметься за відновлення попереднього попиту, керівництво робитиме капіталовкладення в автоматизацію застарілого устаткуванні а служба наукових досліджень і проектування розроблятиме нову продукцію на базі старої технології. Це призведе до нових конфліктів, затримає переорієнтацію на нові види; діяльності, зробить її роботу неритмічною і неефективною.

Опинившись у такій ситуації, потрібно вирішити дві проблеми:

1. Вибрати потрібний напрям розвитку з чисельних альтернатив, які важко піддаються аналізу і оцінці.

2. Розробити конкретні програми і спрямувати зусилля керівного складу і колективу в потрібне русло.

Але розв'язання проблем пов'язане з певними труднощами. Одна з них витікає з того, що в багатьох організаціях процес прийняття попередніх рішень цілком залежить від структури системи управління. Розв'язок проблем також пов'язаний із застосуванням і реалізацією методів, що вносять в діяльність організації ймовірність появи певних конфліктів, а це може підірвати політику керівництва. Звичайно, реакція організації як системи полягає в боротьбі проти порушення традиційних взаємовідносин і структури системи управління. Отже, при впровадженні стратегічного планування ця реакція є досить реалістичною і її потрібно уникнути. Друге утруднення полягає в тому, що впровадження стратегічного планування призводить до колізії між попередніми видами діяльності, які в минулому забезпечували достатній рівень прибутку, і новими видами діяльності, прибуток від яких в майбутньому є невизначеним. Крім того, в підприємствах і організаціях, які тривалий час працювали в стабільних умовах, немає ні бажання, ні мотивації до того, щоб міркувати і діяти стратегічно.

Нарешті, третя трудність пов'язана з інформаційною недостатністю. Як правило, організації не володіють достатньою і своєчасною інформацією для проведення ефективного стратегічного планування. Це стосується як відомостей про внутрішній стан, так і інформації про зовнішнє середовище. Отже, зміни викликають проблеми, розв'язання яких пов'язане з переліченими труднощами. А останні можна перебороти, застосовуючи стратегічне планування.

Що ж слід мати на увазі під стратегічним плануванням? Згідно з висновками Пітера Лоранжа, стратегічне планування представляє собою набір дій і рішень, які приводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організації. Його завдання полягає у впровадженні нововведень і змін та пов'язано з переборенням певних труднощів.

У рамках стратегічного планування виділяють чотири основних види управлінської діяльності, а саме:

- розподіл ресурсів;

- адаптація до зовнішнього оточення;

- внутрішня координація;

- стратегічне передбачення.

Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл обмежених ресурсів, таких як матеріальні і фінансові фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього оточення. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому розумінні. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які поліпшують відносини організації з зовнішнім середовищем. Необхідно пристосовуватись як до сприятливих можливостей, так і до загроз. Слід виявити відповідні варіанти, які б забезпечили ефективне пристосування фірми до зовнішніх умов існування. Стратегічне планування процвітаючих фірм пов'язане насамперед зі створенням можливостей за рахунок розробки і впровадження більш досконалих виробничих систем, а також шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

Внутрішня координація включає узгодженість стратегічних дій для відображення сильних і слабких сторін діяльності організації з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Цей процес є невід'ємною часткою управлінської діяльності.

Стратегічне передбачення. Ця діяльність включає здійснення прогнозних процедур, що можуть базуватись як на інтуїтивному, так і формалізованому підходах. В останньому випадку застосовуються імітаційні моделі, що дозволяють моделювати на комп'ютері можливість виникнення загроз і сприятливих можливостей. Цей процес базується на систематичному розвитку мислення менеджерів шляхом їх навчання з допомогою ділових ігор, основу яких складають моделі минулих стратегічних рішень. Здатність навчатись на минулому досвіді дає можливість правильно скоригувати стратегічний напрям підняти рівень професіоналізму. Досвід таких фірм, як IBM, "Істмен Кодак", "Дельта Лап Лайнз" та інших свідчить, що намагання керівництва навчатись на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє приносить стійкий успіх. Місце керівника вищого рівня визначається не тільки в ініціюванні процесу стратегічного планування, але й у здійсненні, об'єднанні та оцінці цього процесу.

Loading...

 
 

Цікаве