WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічне планування - Реферат

Стратегічне планування - Реферат

49 Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які організація здійснює не достатньо добре через брак певних видів ресурсів та нераціональне їх використання.

Таблиця 7.2

Таблиця 7.3

Загальні характеристики сильних і слабких сторін

Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

Використання переваг організаційно-правової форми організації бізнесу

Наявні конкурентні переваги (унікальність)

Найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність

Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер

Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи)

Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований "стратегічний набір"

Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності

Вища за середню обізнаність про стан ринку

Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів

Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку Диференціація виробів. Обґрунтована диверсифікація Увага до зниження витрат

Вища за середню рентабельність і прибутковість Достатні фінансові ресурси

Вищі за середні маркетингові навички

Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції);

Творчий, підприємницький менеджмент

Добре вивчений ринок, потреби покупців

Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу

Імідж надійного партнера

Ефективні зв'язки у зовнішньому середовищі

Незнання переваг організаційно-правових форм організації бізнесу.

Відсутність реальних конкурентних переваг

Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується)

Втрата конкурентної позиції, внаслідок...

Нижчі за середні темпи зростання

Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції

Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість

Втрата репутації у споживачів

"Аутсайдери" у розвитку продукції,

Вузька спеціалізація або необгрунтована диверсифікація

Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність) Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР

Брак дій для пом'якшення конкурентного тиску

Слабка система розподілу

Виробництво з високими витратами, старіння потужностей

Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається "хвороба великих компаній"

Відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів

"Новачок" у бізнесі, чию репутацію ще не доведено

Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку

Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами

47 Процвітаючі фірми складають стратегічний баланс у вигляді SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за допомогою нижче приведених блоків питань.

Матриця SWOT-аналізу представляється у своєрідній формі, що не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес аналізу інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника, зорієнтованого на поточну роботу, застосування SWOT-аналіз, є корисним, оскільки заставляє замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу.

Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій організації з урахуванням її особливостей (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів

SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 7.2).

Зовнішнє середовище

Можливості (шанси) 1.

2. і т. ін.

Рішення: використовувати?

Загрози

1.

2. і т. ін.

Рішення: пом'якшити?

Сильні сторони

1.

2. і т. ін.

Рішення: підтримувати? розвивати?

Поле СіМ

Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів)

Поле СіЗ

Рішення: "тримати удар"? чи є "сили"? (перелік заходів)

Слабкі сторони

1.

2. і т. ін.

Рішення: ліквідувати? що саме? в якому порядку?

Поле СлМ

Рішення: аналізувати "доступність" можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів)

Поле СлЗ

Рішення: ліквідувати (недоліки або об'єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів)

Рис. 7.2. Матриця SWOT-аналізу

608.3. Матриця Мак Кінсі"привабливість галузі - позиція в конкуренції"

Альтернативний підхід, що знімає частину недоліків матриці БКГ, був запропонований компанією General Electric (GE). Розроблена за участю консалтингової фірми МcКеnsеу and Соmpany для аналізу диверсифікованого портфеля корпорації ця дев'ятиклітинна матриця розташована в двомірній системі координат — галузевої привабливості і сили (позиції) в конкуренції конкретного бізнесу (мал. 8.3). Обидва елементи її вертикальної і горизонтальної побудови характеризуються комплексом величин, а не визначаються лише одним показником. Критерій визначення довгострокової привабливості галузі (ССГ) включає місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; напруженість конкуренції; вхідні і вихідні бар'єри, сезонні і циклічні коливання; потреби в капіталовкладеннях; загрози і можливості галузей, що розвиваються; прибутковість галузі, що історично склалася і перспектива; дії соціального, екологічного чинників, а також державне регулювання.

Щоб отримати формальну, кількісну оцінку довгострокової галузевої привабливості, кожному показнику потрібно привласнити вагу, відповідну його важливості для керівництва корпорації і тієї ролі, яку відіграє цей показник у виборі стратегії корпорації. Сума всіх ваг повинна бути рівна 1,0. Зважені оцінки привабливості розраховуються шляхом множення оцінки кожного показника привабливості галузі (при оцінці можна використовувати шкалу від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу даного показника. Наприклад, оцінка 8 з вагою 0,25 дає зважену оцінку, рівну 2,0. Сума зважених оцінок всіх чинників привабливості дає довгострокову галузеву привабливість. Ця процедура представлена у таблиці 8.2. Наприклад, оцінка 4 з вагою 0,25 дає зважену оцінку, рівну 1,0. Сума зважених оцінок всіх чинників привабливості дає довгострокову галузеву привабливість.

Loading...

 
 

Цікаве