WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічне планування - Реферат

Стратегічне планування - Реферат

Узгодження перспектив росту, рентабельності і можливого рівня нестабільності приводить до визначення оцінки привабливості ССГ.

Ця оцінка розраховується за формулою:

(1)

де G - оцінка прогнозування росту ССГ;

Р - оцінка змін рентабельності діяльності організації у вибраній ССГ;

О - оцінка сприятливих тенденцій;

Т - оцінки несприятливих тенденцій;

- коефіцієнти, що задаються експертам для знаходження вагомості відносного вкладу кожного фактору, при чому .

Ці коефіцієнти вказують на порівняльну привабливість орієнтирів для певної організації. В ролі цих орієнтирів можуть виступати:

  • короткотермінові перспективи росту;

  • довготермінові перспективи росту;

  • короткотермінова рентабельність;

  • довготермінова рентабельність;

  • стратегічна гнучкість;

  • синергізм,

Необхідно розробити дві незалежні оцінки: короткотермінову і довготермінову. Перша потрібна для застосування в матриці БКГ, про яку йтиметься в подальшому викладі. Друга оцінка необхідна для довготермінового управління набором видів діяльності організації.

Одним із загальних показників привабливості галузі є рівень одержання прибутку. Якщо в конкретній галузі існує перспектива одержання прибутку більш високого, ніж в інших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо ж рівень можливого прибутку нижчий, ніж в інших галузях, то галузь вважається непривабливою. Але завжди слід враховувати, що привабливість поняття відносне, а не абсолютне, і тому уявлення про шляхи розвитку галузі залежить від дослідника. Іншими словами, привабливість галузі повинна оцінюватися з позиції конкретної організації. Якщо робиться висновок, що галузь приваблива, то вона звичайно бере на озброєння агресивну стратегію зростання і розвитку, що припускає збільшення зусиль на розвиток продаж, здійснення інвестицій для розширення виробничих можливостей і відновлення устаткування та ін. Такі дії необхідні для зміцнення конкурентних позицій організації в перспективі.

Якщо організація робить висновок про непривабливість галузі, то її дії можуть бути наступними:

  • успішно діюча організація повинна виявляти обережність при інвестуванні і намагатися захистити свою конкурентоспроможність і прибутковість у перспективі чи прийняти рішення про диверсифікацію в більш сприятливі сфери діяльності;

  • більш слабка організація може взагалі піти з галузі чи прийняти рішення про злиття з конкурентами;

  • якщо ж організація не належить до даної галузі і розглядає питання про приєднання до неї, то вона може прийняти негативне рішення і почати пошук інших можливостей.

Кваліфікований аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній - об'єктивно важлива передумова розробки ефективної стратегії.

62-63.3. Конкурентний статус організації.

Значне місце при виробленні стратегії організації відводиться пошуку вимірювача, з допомогою якого можна було б знати, як вона виглядає в колі конкурентів на обраному стратегічному сегменті господарювання (ССГ). Цей вимірювач є комбінацією, або результатом взаємодії факторів, що визначають основні конкурентні сили, які діють в ССГ. Кількість цих сил в кожному з сегментів буває різною. Ми зупинимось на визначенні конкурентного статусу організації (КСО) за трьома факторами, які були запропоновані І. Ансоффом як визначальні щодо позиції організації на ринковому сегменті його діяльності. В їх ролі виступають:

1.Відносний рівень стратегічних інвестицій (капіталовкладень) в ССГ, що забезпечує конкурентний статус організації на основі ефективності масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності.

2. Конкурентні стратегії, що дозволяють розмежувати позиції організації і її суперників.

3. Мобілізаційні можливості (потенціал) організації, що забезпечує ефективне планування і виконання планів та оперативну діяльність фірми щодо реалізації планів.

О
цінка рівня інвестицій.
Як економічна теорія, так і здоровий глузд говорять про те, що рентабельність роботи організації в обраній ССГ буде пропорційною розмірам вкладених інвестицій. Згідно з досвідом та емпіричними дослідженнями залежність рентабельності від інвестицій можна зобразити рис.3.4.

Рис.3.4. Залежність рентабельності організації від обсягу інвестицій.

Як видно з рис.3.4, в кожній ССГ є мінімальний рівень інвестицій, який називають критичною точкою обсягу інвестицій на межі прибутків і збитків. Наскільки добре не була б розроблена стратегія організації, які б не були високі її мобілізаційні можливості, якщо обсяг інвестицій буде нижчий, ніж критична точка, капіталовкладення віддачі на принесуть і результати діяльності в цілому будуть низькі.

Визначенню критичної точки інвестицій у практичній діяльності західних фірм до останнього часу приділяли мало уваги і тому навіть потужні фірми при намаганнях увійти в ССГ зазнавали краху.

Вид кривої свідчить про те, що існує точка оптимального обсягу. Тобто існує такий рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача від діяльності, тобто рентабельність на вибраній ССГ починає знижуватися. Як правило, це пов'язано з затримкою реакції на зміни зовнішнього оточення.

Як вимірювач у визначенні стану організації в конкуренції виступає співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи і оптимальним рівнем рентабельності в майбутньому. Тоді КСО в тій мірі, в якій він залежить від інвестицій, можна визначити за формулою:

,

(1)

де - очікувана рентабельність; – оптимальний рівень нестабільності; LF – рівень стратегічних інвестицій; LK – критична точка інвестицій; – точка оптимального обсягу інвестицій; α – коефіцієнт залежності КСО від стратегії, що застосовується, та потенціалу організації. Його значення лежить в інтервалі 0<α<1 і визначається експертним чином.

Права частина рівняння (1) називається рівнем стратегічних інвестицій. Вона означає, що за умови оптимальності стратегії і достатніх мобілізаційних можливостей КСО буде визначатися відношенням інвестицій в ССГ до того рівня, який потрібен для оптимальної рентабельності. Оскільки на практиці стратегія і мобілізаційні можливості дуже рідко бувають оптимальними, то необхідно робити поправку на коефіцієнт α.

Слід відзначити, що розрахунок рівня стратегічних інвестицій слід починати з визначення критеріїв витрат, що входять до складу капіталовкладень.

При оцінці рівня стратегічних вкладень в ССГ, які організація робить в даний час, а також оптимального обсягу маси цих вкладень слід враховувати такі категорії витрат:

1. Вкладення в поточну діяльність. Фактично це вартість основних засобів, що забезпечують виробництво, збут, маркетинг, науково-дослідні і проектно-впроваджувальні роботи.

2. Вкладення в стратегію. Сюди входять витрати на стратегічне планування, обстеження ринків, розробку нової продукції, запуск цієї продукції в серійне виробництво.

3. Вкладення в потенціал управління. Тобто, вкладення в організаційні зміни, найм і навчання персоналу, придбання та впровадження комп'ютерних технологій тощо.

Першим кроком в оцінці конкурентного статусу організації у вибраній ССГ є визначення її відносних інвестиційних позицій в перспективі, а саме: оцінка стратегічних інвестицій, які організація робить і планує в даний час, оцінка критичної точки обсягу і точки оптимального обсягу інвестицій в майбутньому, визначення співвідношення капіталовкладень з оптимальними інвестиціями згідно з формулою (1).

31 Кожен з підходів до стратегічного аналізу має свої особливості щодо змісту, структури та етапів процесу його здійснення, але всі вони базуються на вивченні ситуацій у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації і взаємозв'язках та взаємозумовленості різноманітних факторів. Один із раціональних підходів до аналізу ілюструє рис. 6.1.

Loading...

 
 

Цікаве