WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічне планування - Реферат

Стратегічне планування - Реферат

Науковий реферат з менеджменту

Стратегічне планування

До першої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай організація може використовувати такі стратегії, якщо вона, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Здійснення інтегрованого росту відбувається як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення організації зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна її положення всередині галузі.

Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст за рахунок придбання або ж посилення й контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції приносить сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшується залежність від коливання цін на комплектуючі і запити постачальників. Більше того, постачання як центр витрат може перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

-стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається зростанням організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між нею і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Другою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли є можливості розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Основними факторами, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту виступають:

- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

- поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

-новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

-антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

-можуть бути скорочені втрати від податків;

- може бути полегшений вихід на світові ринки;

- можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

- стратегія центрованої диверсифікованості, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

- стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної. За даної стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

- стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, етапу життєвого циклу ринку, наявності необхідного капіталу тощо.

До четвертої групи еталонних ділових стратегій відносяться стратегії скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

-стратегія ліквідації, що являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли організація не може вести подальший бізнес;

-стратегія "збору врожаю", яка припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту при одночасному скороченню виробництва. Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за цей період одержати максимальний сукупний дохід;

- стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

-стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів. Однак дана стратегія володіє певними відмінними рисами, які полягають у усуненні достатньо невеликих джерел витрат, а також у реалізації певних тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають закриватись окремі підрозділи і частково продаватись основні фонди. У реальній практиці організація може одночасно реалізовувати кілька стратегій.

4. Привабливість галузі і стратегічних сегментів господарювання

Результати аналізу галузі і конкуренції в ній в остаточному підсумку дозволяють оцінити ситуацію і виробити судження про її привабливість чи непривабливість на даний час і в перспективі. Для визначення привабливості галузі використовуються такі показники:

  • прибутковість галузі;

  • значення продукції для суспільства;

  • потенціал зростання галузі;

  • стабільність попиту;

  • серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;

  • ступінь ризику і невизначеності, пов'язаних з майбутнім розвитком галузі;

  • характер конкуренції і кількість підприємств у галузі;

  • технічний рівень виробництва;

  • технології, що використовуються, їхня конкурентоспроможність порівняно зі світовим досвідом;

  • сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;

  • можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм;

  • посилення чи послаблення сил конкуренції;

  • необхідний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності продукції на внутрішньому і світовому ринках;

  • організаційно-управлінські особливості процвітаючих організацій галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація, централізація та ін.);

  • канали розподілу і специфіка системи збуту;

  • вимоги до рівня кваліфікації і досвіду персоналу та можливості їх досягнення;

  • екологічні обмеження.

При оцінці привабливості галузі різними авторами пропонується враховувати різну кількість показників галузі, при цьому найчастіше варіюється і питома вага кожного показника (табл. 3.6 і 3.7).

Таблиця 3.6

Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона)

№ п/п

Показник

Питома

вага

Рейтинг*

Оцінка

(гр.З х гр.4)

1

Вплив постачальників

0,10

4

0,40

2

Вплив споживачів

ОДО

4

0,40

3

Вплив товарів-замінників

0,03

2

0,06

4

Міцність бар'єрів входу

0,10

3

0,30

5

Рівень конкуренції

0,15

2

0,30

6

Вплив соціальноактивних груп

0,03

2

0,06

7

Ставлення суспільства до галузі

0,03

2

0,06

8

Швидкість еrнологічних нововведень

0,03

5

0,15

9

Вплив профспілок

0.06

2

0,12

10

Ставлення фінансових організацій і посередників до галузі

0,03

2

0,06

11

Темпи зростання

0,04

4

0,16

12

Прибутковість

0,10

4

0,40

13

Ефективність функціонування в період економічного спаду

0,1

5

0,50

Усього

1,00

.

3,07

Loading...

 
 

Цікаве