WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Організаційне проектування - Реферат

Організаційне проектування - Реферат

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

  • лінійні;

  • штабні;

  • функціональні.

Лінійні – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв'язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, порушується принцип єдиноначальності - підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників: лінійного та функціонального. Це часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління та керівниками лінійних підрозділів.

4.Встановлення діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникаєдекілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові. Діапазон контролю – це кількість працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації:

  1. збільшення витрат на управління у зв'язку із зростанням кількості менеджерів;

  2. ускладнення зв'язків між підрозділами, викривлення інформація;

  3. ускладнення планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати. Постає проблема визначення оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв'язків "підлеглий-керівник", запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933 р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв'язків "підлеглий - керівник":

  1. прямий одиничний зв'язок (керівник-підлеглий);

  2. прямий груповий зв'язок (керівник-можливі групи підлеглих);

  3. перехресний зв'язок (зв'язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв'язків В.А. Грейкунас запропонував таку формулу:

де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;

N – кількість підлеглих.

Якщо N = 2, то І = 6

N = 3, то І = 18

N = 5, то І = 100

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв'язків стосовно витрат часу на їх здійснення. Для керівника (це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв'язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв'язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинники, що суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв'язків:

  • рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

  • ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

  • ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

  • ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чітке формулювання завдань для підлеглих розширює діапазон контролю;

  • ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

  • потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку швидше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

Розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

  1. норму на нижчих рівнях управління;

  2. норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може сягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7.

В кожній організації має бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується висока або пласка структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

4.Механізми координації

Щоб організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей. Координація роботи здійснюється (рис. 8.6):

  1. шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

  2. шляхом встановлення зв'язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

Рис. 8.6. Механізми координації діяльності організації

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.

Механізми вертикальної координації:

  1. прямий контроль (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання, тобто використання ієрархії управління);

  2. стандартизація (визначення способу, за допомогою якого операція, завдання, дія повинні бути виконані). Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Механізми горизонтальної координації:

  1. взаємодопомога (взаємні комунікації);

  2. оперативні групи (тимчасові робочі групи);

  3. комісії (постійні робочі групи);

  4. збори між підрозділами організації.

Взаємодопомога(особисті взаємозв'язки, взаємні комунікації) – це найпростіша форма координації (безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації). Вона можлива за умови розвинутих неформальних зв'язків в організації та слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів.

Оперативна група(тимчасова робоча група) – це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми. Оперативна група – це засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.

Комісія це постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгострокового завдання.

До методів горизонтальної координації відноситься також організація зборівза участю співробітників різних підрозділів організації.

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:

а) організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

б) неформальна організація – система взаємозв'язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

Loading...

 
 

Цікаве