WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Процес планування в організації - Реферат

Процес планування в організації - Реферат

Сильні сторони (+)

Слабкі сторони (-)

  1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері:

  • маркетингу,

  • виробництва,

  • персоналу,

  • фінансів,

  • дослідження та розробок тощо

  1. Якості, яких не вистачає фірмі у сфері:

  • маркетингу,

  • виробництва,

  • персоналу,

  • фінансів,

  • дослідження та розробок тощо

  1. Унікальні знання:

  • патенти,

  • now- how,

  • промислові секрети,

  • комерційні таємниці тощо

  1. Ресурси, що є для фірми дефіцитними

  1. Оригінальні ресурси, які використовує організація

З'ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

  • підвищеної першочергової уваги (слабкі сторони);

  • зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT- абревіатура 4-ох англійських слів:

S – strength – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunities – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT- аналіз ґрунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT- аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

  1. Як пов'язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?

  2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?

  3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT- аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT- аналізу з метою:

  • пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

  • усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Матриця SWOT- аналізу

4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно "пункту" прямує організація і коли, у які терміни вона туди дістанеться. Відповіді на ці запитання визначаються цілями діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

  • прибутковість (показники: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

  • продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

  • продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

  • ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

  • виробничі потужності;

  • персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того:

  • наскільки правильно сформульовані цілі;

  • як широко про них поінформований персонал організації;

  • як стимулюється їх досягнення.

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

  1. за допомогою яких способів може бути досягнута мета?

  2. який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

Існує, як ми вже з'ясували, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу та функціональний. Розробка кожного з них має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної стратегії

При обґрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл. 6.2):

  • стратегію зростання;

  • стратегію стабільності;

  • реструктивну стратегію;

  • комбіновану стратегію.

Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають зберегти існуючий стан.

Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

Таблиця 6.2

Типи та варіанти загальнокорпоративної стратегії

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації поділяються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:

1) темпи зростання ринку,

2) частка продукції фірми на ринку.

На рис. 6.4 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Рис. 6.4. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(метод пакетного менеджменту)

Групи продукції А і D навряд чи будуть демонструвати в майбутньому зростання, швидше буде спостерігатись падіння обсягів їх виробництва.

Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В.

Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки тут недоцільні додаткові інвестиції під майбутнє зростання.

Отже, можна запропонувати наступні стратегії для різних груп продукції:

  1. реструктивна стратегія для А;

  2. стратегія зростання для С;

  3. стратегія стабільності для D;

  4. стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матриці BCG (Бостонської консультативної групи).

З метою ідентифікації видів продукції, які мають високий потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, BCG запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2 (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(матриця BCG)

"Дійні корови" – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

"Зірки" – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими.

"Знаки запитання" – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковане, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

"Собаки" – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Яку стратегію слід обрати для різних пакетів? Менеджер повинен:

  1. доїти "корів" так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у "корови". Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективних продуктів;

  2. "зірки" є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у "зірки" принесуть значні дивіденди. "Зірки" у перспективі перейдуть у категорію "дійних корів", тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;

  3. найважче рішення стосується "знаків запитання". Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у "зірки". Тому "знаки запитання" називають ризикованими продуктами;

  4. "собаки" – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG ґрунтується на трьох передбаченнях:

  1. компанія, яка досягла конкурентних переваг, буде прибутковою;

  2. кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;

  3. розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.

Loading...

 
 

Цікаве