WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням методу «Альп - Контрольна робота

Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням методу «Альп - Контрольна робота

Якщо попередній іспит пройшов успішно,тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, а й несподівані можливості, то ризик, пов'язаний із зміною не занадто високий. Іспит також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

Під опором змін розуміють ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору відносять:

- відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами ( непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);

- неприйняття методів проведення змін ( обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);

- відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання.

Зміни в організації зміщають лінію рівноваги. Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій :

  • виявлення всіх сил, що дають в організації, й оцінка їхнього значення;

  • підвищення потужності підтримуючих сил;

  • додавання нових сил, що підтримують зміни;

  • послаблення дії стримуючих сил;

  • усунення деяких сил що перешкоджають змінам.

Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі :

- відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;

- залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змін, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;

- у деяких ситуаціях доречні і відносно ефективні додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;

- виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;

- примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

2. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

Визначення пріоритетності – це прийняття рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Усі справи виконати неможливо. Визначення пріоритетності є настільки звичайною справою, що часто виконується несистематично і навіть несвідомо. Разом з тим є необхідним свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань відповідно до їх черговості.

Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру :

  • працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

  • концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

  • вилучати справи, які можуть виконати інші;

  • наприкінці планового періоду закінчити вирішення найважливіших питань;

  • не залишати невиконаними посильні завдання.

Основними критеріями визначення пріоритетності справ при складанні плану особистої роботи менеджера повинні бути :

  • важливість;

  • терміновість;

  • фіксованість у часі.

Оскільки визначення першочерговості справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ.

Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою трьох методів:

  1. метод "Альпи";

  2. принцип Паретто;

метод Ейзенхауера.

Принцип Паретто

В загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у множині ( співвідношення 80:20).

Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема у господарській діяльності підприємств. Так,за даними інвентаризації 20% запасів сировини або товарів становлять 80% його вартості, 20% споживачів у залі ресторану забезпечують 80% виручки; 20% помилок зумовлюють 80% втрат і навпаки.

Принцип Паретто використовується і в управлінні.

Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає,що 20% витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80% результату. На решту 80% витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20% результату. Тим самим принцип Паретто вказує менеджерам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконання важливих проблем.

Метод вибору пріоритетів за допомогою "Альпи" ґрунтується на таких закономірностях :

  • найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15% усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

  • на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і також 20% значущості завдань і справ менеджера;

  • менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.

При плануванні особистої праці за допомогою методу "Альпи" менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій послідовності : найважливіші завдання категорії А обов'язково мають бути виконані особисто менеджером. На них слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно приділяти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.

Найскладнішою частиною методу "Альпи" є процедура вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від професійного рівня менеджера, його досвіду, а також особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення пріоритетів, коли,наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.

Для більш обґрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою методу "Альпи" рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії А :

  • завдяки виконанню яких завдань я як найбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року,місяця,тижня,дня)?

  • чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

  • завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу,групи?

  • виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду?

  • невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне з поданих запитань-критеріїв дає підставу,щоб віднести завдання до категорії А на відміну від методу "Альпи", який ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д.Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями : важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання :

1) термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто менеджером;

2) термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека,що під впливом терміновості завдання менеджер цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи,їх слід делегувати підлеглим;

3) менш термінові,але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання менеджером. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

4) менш термінові і менш важливі справи Д.Ейзенхауер вважав, що такі завдання слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбуватися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

Loading...

 
 

Цікаве