WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням методу «Альп - Контрольна робота

Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням методу «Альп - Контрольна робота

Контрольна робота

Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням методу "Альпи", принципів Паретто та Ейзенхауера.

Проаналізуйте можливість залучення працівників до прийняття рішень в умовах України. Екстраполюйте ці можливості на організацію, де працюєте.

Зміст :

1. Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам на вітчизняних підприємствах і методи його подолання.

2. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням методу "Альпи", принципів Паретто та Ейзенхауера.

3. Проаналізуйте можливість залучення працівників до прийняття рішень в умовах України. Екстраполюйте ці можливості на організацію, де працюєте.

  1. Використана література.

1. В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати. Безумовно, зміни пов'язані з утратами та ризиком і до того ж вимагають величезної праці. Але якщо організація, байдуже яка – комерційне підприємство, університет, лікарня чи будь-яка інша, не ставить собі на меті сміливо йти назустріч змінам і швидко мінятися разом з навколишнім світом, вона приречена на животіння. У періоди корінних структурних перетворень виживають тільки лідери змін – ті, хто чуйно вловлює тенденції змін і миттєво пристосовуються до них,використовуючи собі на благо можливості, які відкриваються.

Тому центральне завдання менеджменту полягає в тому, щоб перетворити на лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає,як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібні :

1. Політика, спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку і прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та стабільність.

Політика, що створює майбутнє.

Для того, щоб стати лідером змін, потрібно виробити політику, яка змушує сьогодення працювати на майбутнє.

Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна сформулювати в такий спосіб : треба перестати жити вчорашнім днем. Завдання номер один – вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись учорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої рідкісні і дорогоцінні ресурси і насамперед сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих працівників, причому завжди безрезультатно. Тому,що будь-яке нове починання,не кажучи вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучене з непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.

Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій,організованій ліквідації.

Організована ліквідація.

Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар,послугу,процес, ринок,канал розподілу, кожного споживача і форму кінцевого використання.

Запитання,що ліквідувати і як ліквідувати, потрібно ставити систематично. На основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно відкладатися, тому що з ними ніколи не повязується "популярна" політика. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця – регіони, в яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця – організаційні питання надання послуг і т.д. протягом року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику, і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року внаслідок цих нарад пропонується від трьох до п'яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було – чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції – щомісячно повідомляються всьому керівному складу.

Планове удосконалення.

Наступний принцип політики змін : планове,організоване поліпшення.

Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно вдосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси,маркетинг,обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних показників.

Використання успіху.

Цей принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба використовувати.

Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх на фундамент подальшої діяльності.

Кращий приклад – це мабуть, японська компанія Sony. Вона своїми руками домоглася світового лідерства відразу в кількох сферах, систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні, не пропускаючи жодного. Не можна сказати, що сенсації були одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим,компанія практично нічого не втрачала. Як наслідок, Sony створила досить багато успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, а й увійти в число деяких не багатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.

Як і безупинне вдосконалення, використання успіху рано чи пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються на велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.

Ініціювання змін.

Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, більшості підприємств набагато більше значення мають організована ліквідація, планове вдосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, вдосконалення і використання успіху – жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.

Але,щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, очевидно, не в тому, що лідер змін має потребу в беззупинному відновленні ( хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін.

Вікна можливостей.

Для цього потрібне систематичне – кожні пів року чи рік – вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати "вікнами можливостей".

Ці зміни можуть бути в :

  • потребах виробничого процесу;

  • змінах у структурі галузі та ринку;

  • демографічні зміни;

  • зміни в змісті та сприйнятті;

  • нових галузях знань.

Інноваційна діяльність – це важка і наполеглива робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.

П.Друкер наголошує на трьох пастках, в які лідери змін досить часто потрапляють:

1) перша пастка – інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії;

2) друга пастка – справжнє "нововведення" легко переплутати з " відновленням";

3)третя пастка – дії легко переплутати з рухом.

Ці три пастки такі підступні, що будь-який лідер змін може знову і знову попадати в кожну з них, а то й в усі відразу. Існує тільки один спосіб уникнути їх – організувати підготовку до змін, чи пілотний проект.

Пілотний проект.

Кожна організація намагається обмежити, якщо не усунути ризик, пов'язаний із змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Тому всі вдосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів (пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину, яка справді зацікавлена у впровадженні даної інновації. Це повинна бути людина, яку поважають і до думки якої прислуховуються, причому необов'язково з числа постійних співробітників організації.

Loading...

 
 

Цікаве