WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Істотно, що 67.7% фірм активні у всім, що стосується інформування працівників, 31.1% широко залучають німецьких службовців до участі в плануванні.

Серед опитаних фірм 84.4% задоволені трудовою мотивацією.

У цілому результати явно говорять про те, що японські підприємства у ФРН управляються здебільшого "по-німецькому". Далеко не останню роль грає той факт, що сам німецький менеджмент довів свою високу ефективність, що компанії ФРН в основному вміють знаходити власні рішення проблем мотивації й внутріфірмової взаємодії.

У Великобританії головним каменем спотикання для японців являються підходи, що виражаються знаменитою англійською фразою "It's not my job"(Це не моя робота). Так звичайно звучить відповідь, коли працівник уважає, що йому пропонують виконати функцію, не застережену умовами контракту. У ряді компаній більш-менш прижилися "гуртки якості", їх застосовують, зокрема, такі відомі фірми, як "Ягуар карс", "Стрій", "Мэй энд Бейкер", "Веджвуд". Відповідно до спеціального обстеження японських підприємств в Англії, створених п'ять і більше років тому, на них затвердилася практика створення консультативних комітетів робітників і менеджерів, які обговорюють найширше коло питань, включаючи корпоративну стратегію. Фірми, де діють такі комітети, як правило, помітно поліпшують показники в справі подолання плинності й абсентеїзму.

Жодна японська компанія у Великобританії не приймала на себе зобов'язань про тривале наймання працівників. Багато хто, однак, витримують лінію відмови від звільнень. Від зайнятих вимагають активного сприяння інноваційної діяльності компанії. Розробляються і реалізуються довгострокові програми розвитку професійної кар'єри працівника усередині фірми. Як на японських підприємствах, так і в самих англійських компаніях стали поширюватися, особливо для конторських службовців, гнучкі системи зарплат на основі індивідуальних оцінок трудового внеску і з урахуванням вислуги років. Вирішальну роль при цьому, як і в Японії, все частіше грає оцінка безпосереднього керівника. Такий підхід зажадав значних організаційних змін — зокрема, створення за японським досвідом сильних централізованих підрозділів по керуванню кадрами (аналогічні зрушення відзначені у ФРН і Швеції).

Вибіркове обстеження японських промислових підприємств у Франції показало, що відсутність працівника на робочому місці в них зустрічається частіше, ніж на підприємствах тих же фірм у Японії, але вдвічі рідше, ніж у середньому у французькій промисловості. Відсоток бракованих виробів — приблизно такий же низький, як у Японії, показники плинності кадрів близькі до нуля. Досягнутий прогрес в області внутріфірмового навчання працівників з акцентом на вироблення широкого кола різноманітних виробничих навичок і групову роботу. Продуктивність праці склала в середньому 95% від рівня японських підприємств тих же фірм.

Що стосується самих французьких компаній, то тут експерименти з японськими методами керування переслідують у першу чергу дві мети: залучення працівників до зацікавленої участі в справах фірми і "децентралізація" відносин із профспілками. Французький дослідник Беркович відзначає, що "торг" між підприємцями і найманими робітниками переміщається із загальнонаціонального рівня у фірми, фабрики, цехи, підприємства обслуговування. Переговори концентруються в основному на специфічних проблемах праці і повсякденного життя, причому до них усе рідше мають відношення загальнонаціональні й галузеві профспілки. Французький Центр молодих менеджерів (CSP) вже виступив з ідеєю рад фірм, де обрані представники робітників і керуючих могли б обговорювати питання менеджменту, виробництва, інвестицій, планування. При цьому, відповідно до концепції Центра, робітники повинні нести відповідальність за виконання рішень, прийнятих на основі консенсусу.

Впровадження японської практики керування в країнах Сходу зіштовхується зі складностями нового порядку, ніж на Заході. Характерним прикладом цьому може служити Сінгапур. Тут у японських компаній виник цілий ряд проблем, насамперед у відносинах з місцевими менеджерами і кваліфікованими працівниками. Одна з основних причин цього полягає в тому, що тут фактично всі ключові сінгапурські менеджери і фахівці незадоволені ні темпами, ні масштабами свого службового просування. Негативну реакцію зустрічає в них і система росту зарплати з вислугою років. Прийняті в Японії методи внутріфірмового навчання теж не викликає ентузіазму, оскільки від сингапурців потрібно по суті все починати з початку, а це знову ж сповільнює службове просування і розвиток кар'єри. Японські методи індивідуальної оцінки працівників тут часто сприймають негативно через розпливчастість критеріїв (сінгапурські працівники, по оцінках експертів, здебільшого прагнуть, навпаки, до максимальної ясності критеріїв).

Цікаво, що в списку 20 фірм, що досягли найкращих результатів у керуванні "людським ресурсом", не виявилося жодної японської компанії (очолили його ІБМ, "Сінгапур ейрлайнз" і "Х'юлет Паккард").

Самі японці пояснюють виниклі проблеми недоліком досвіду і професійної підготовки національних кадрів і труднощами досягнення взаємин між начальником і підлеглим.

3.3 Японський менеджмент: нове економічне чудо

Загальновідомо, що в наш час Японія є одним з лідерів технічного і технологічного прогресу. У чому секрет японського економічного чуда? Адже всього за кілька десятиліть зруйнована країна перетворилася в другу по своїй економічній могутності державу світу! І це при практично повній відсутності природних багатств, досить обмеженому первісному капіталу і на дуже невеликій території.

Японці добре вміють не тільки використовувати у власних цілях досягнення інших країн, але й у своєму минулому знаходити опорні точки для подальшого росту. Вся справа - у відношенні до людського ресурсу, до того ресурсу, якість якого визначає ефективність використання всіх інших - матеріальних, фінансових, географічних, інформаційних і інших.

Джерело успіху Японії потрібно шукати насамперед у системі освіти й виховання, які не завершуються із закінченням школи або університету. Потужними засобами розвитку людини є система керування фірмою, орієнтовані на розкриття творчого потенціалу працівника.

Японські компанії спочатку наймають людей, треба підкреслити, досить освічених, а потім вирішують, як їх краще використовувати. Тут не людина шукається для роботи, а робота для людини.

Ринок робочої сили в Японії інтегрований у рамки фірми. Компанія забезпечить і професійну підготовку новачка, і перепідготовку досвідченого працівника. Ротація співробітників і переміщення по горизонталі на роботу в суміжні відділи не тільки розширює їхній кругозір, але й допомагає краще розуміти один одного. Внутріфірмова система службового росту дає можливість здібним керівникам зробити кар'єру. Все життя працівника пов'язане з фірмою. Доля фірми визначає й долю самого працівника. Знання, якими фірма забезпечує свій персонал, стають її найціннішим капіталом. Інтереси співробітника фактично ототожнюються з інтересами фірми, що забезпечує згуртованість персоналу японських компаній, його здатність вистояти в самій жорсткій конкурентній боротьбі.

Можна сказати, Японія перша зробила менеджерську революцію. Суть її, з одного боку, у переході менеджерів від діяльності по управлінню виробництвом товарів до цілеспрямованої діяльності по виробництву самої людини в її виробничих відносинах. З іншого боку, революція складається в переході від статусу найманих робітників, що виконують чужу волю, що нав'язується їм, у статус виробляючих підприємців, організованих у самоврядні підприємницькі одиниці — так звані "групи тотального маркетингу".

Якщо зрівняти присутні на світовому ринку компанії, подібні по кількості і якості персоналу, технологічному рівню, умовам придбання сировини й продажу готової продукції, то більш конкурентоспроможним виявляється звичайно японське підприємство, що використовує як правило, лише одну перевагу — більша згуртованість персоналу, умінням діяти як одна команда в інтересах фірми.

Секрет злагодженості персоналу японських компаній варто шукати в Завдяки внутріфірмовій ротації кадрів фактично кожний відділ японської компанії має у своєму розпорядженні кадри, які знають людей, проблеми й практику роботи будь-якої частини організації. Співробітникові японської компанії не властиво замикатися на локальній меті, зв'язаної тільки зі своєю спеціальністю, а не з майбутнім всієї фірми.

Головна причина того, що в японській компанії співробітники живуть інтересами фірми в цілому, криється у відносинах між вищим керівництвом і відділами, а також у відносинах відділів один з одним.

Особливість цих відносин у тім, що суперечливі тенденції - прагнення до прибутку й орієнтацію на споживача - ціль ставиться й перед підрозділами. Усередині компанії споживачем продукції того або іншого підрозділу виступає інший підрозділ, споживачем результатів праці одного співробітника - інший співробітник.

Ядро японських систем планування звичайно становлять довгострокові плани, які, за даними фахівців, розробляють понад 70% великих японських компаній. Середньострокові й короткострокові плани повинні бути гармонійно прив'язані до довгострокового

Loading...

 
 

Цікаве