WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Як уважає А. Моріта, американські компанії більше схожі на цегельну стіну, де кожній цеглинці точно визначені рамки діяльності. Якщо кандидат на посаду менше або більше певної цегли, то його відкидають. Тут дотримуються правила "людина для певної роботи", тоді як " Соні-Менеджмент" заснований на принципі "кращого застосування людиною своїх здібностей".

В "Соні" встановили коло цих проблем і почали випускати щотижневу газету з публікацією так званих внутрішніх вакансій. Це дозволило, поряд з ротацією, створити своєрідний механізм самопошуку робочого місця, більше відповідного особистим здатностям.

Відомі американські авторитети в області менеджменту, зокрема Пітер Дракер, зіставляючи роботу американських і японських менеджерів, наголошували на раціональному мисленні своїх співвітчизників. Але практика роботи японських менеджерів не тільки "у себе", але й на підприємствах у США давала багато прикладів іншого мислення і стилю керування, що призводить до більш високих результатів. То яким же чином виміряється раціоналізм у менеджменті? Раціоналізм керування по-японськи, у тому числі й по-" Соні-Менеджменту" — це надання "людині працівнику" можливостей для самовираження, реалізації своїх здатностей. На сьогоднішній день такий вид "раціонального керування" уважається найбільш високим рівнем роботи, свого роду показником екстракласу і потребує від керівників відповідного мислення, а також підготовки. При цьому виключається стиль "подвійного стандарту" — декларуємо одне, а робимо по-іншому. Якщо такий раціоналізм не є природним, він не спрацює.

Вивчаючи досвід " Соні-Менеджменту", отримуємо висновок, що її минулі й теперішні успіхи обумовлені тим, що керівники найчастіше діяли й приймали рішення всупереч "ефективним міркам". Чим пояснюється такий, на перший погляд, парадокс?

Справа в тому, що із самого початку у фірмі з'явився дух новизни і винахідливості, що згодом перетворився в систему й в одну з головних принципів компанії. У міру становлення й розвитку компанії в її стилі усе більше проявлялися риси і філософія "єдиного підприємства". Коротко їх можна виразити в такий спосіб:

Працівники компанії — це не інструмент для досягнення цілей, а колеги й помічники. Якщо не вдається створити "дух єдиної команди", ніякі, особливо довгострокові цілі не будуть досягнуті.

"Обов'язок людей, що очолюють компанію, полягає в тому, щоб чесно керувати родиною працівників компанії й піклуватися про її членів" (А. Моріта).

Для створення "сімейного духу" використовуються найрізноманітніші форми й методи, які згодом відображають реальність — "компанія — це ми", а "ми — це компанія". Створення й підтримка такого духу являє собою своєрідне й складне мистецтво, що не терпить фальші або маскараду. Але менеджери "Соні" мали відповідні здатності. Вони володіли цим мистецтвом і збагатили його своєю професійною діяльністю.

3.2 Умови й практика "трансплантації" японського досвіду.

Існують два основних канали, по яких японський управлінський досвід переноситься в інші країни. По-перше, все більше число японських фірм і їхніх філій засновуються за рубежем, несучи із собою властиву їм практику менеджменту, а по-друге, помітно росте число й неяпонських компаній, які в різному ступені прагнуть використовувати досвід Країни сонця,що сходить.

Прикладом самого успішного перенесення багатьох японських підходів до керування за кордон по праву вважається NUMMI — спільне підприємство фірм "Тойота" і "Дженерал моторз" у Фрімонті. З 1800 його працівників 250 пройшли підготовку в Японії. Тут одержали поширення групи по вдосконалюванню виробництва, гнучке комплектування робочих бригад і виборність їхніх керівників, контроль над виробничим процесом і якістю на лінії. На NUMMI немає твердого розмежування функціональних обов'язків. Менеджери проводять багато часу на виробничих ділянках, прагнучи максимально розширити обмін інформацією з працівниками. Такі основні нововведення, що закріпилися на підприємстві. Все інше залишилося "американським". Продуктивність праці в NUMMI удвічі вище, ніж у середньому на американських заводах "Дженерал моторз".

Одним з найбільш активних японських інвесторів за кордоном є компанія "Нісан". Група Т. Або провела в 1986-1989р. обстеження підприємств цієї фірми в ряді країн, включаючи анкетування менеджерів, ІТП, виробничих робітників.

На американському підприємстві "Нісан" спроби японців звести оплату праці на основі індивідуальних оцінок поза зв'язком із класифікацією видів робіт роботи зустріли серйозний опір — як, втім, і на інших автомобілебудівних заводах японських фірм у США. Тоді фірма значно спростила саму класифікацію, залишивши для виробничих робітників усього чотири види роботи, у той час як в американських фірмах їх налічувалося до декількох сотень. Розрахунок робився на максимальне розширення трактування видів роботи й пробудження тим самим у співробітника зацікавленості до виконання різноманітних виробничих операцій. Поки, однак, це не принесло позитивних результатів. Скоріше навпаки. Спрощення класифікації різко звузило можливості переходу зайнятих на більш високооплачувану роботу. В умовах, коли не приживаються системи росту зарплати з вислугою років і на основі індивідуальних оцінок, це лише послабило трудову мотивацію. Поки американсько-японський "гібрид" виявився невдалим, але пошуки оптимальних рішень тривають.

На американському підприємстві навчання людей здійснюється здебільшого не на робочому місці, а в центрі підготовки кадрів. Фактично не застосовується ротація.

Разом з тим приніс плоди курс на заохочення внутріфірмової кооперації. Введено систему регулярної передачі на робочі місця телеінформації по всім основним напрямкам діяльності фірми. Постійно проводяться зустрічі президента із групою працівників,яка формована по методу випадкової вибірки. Функціонують "гуртки участі", які займаються як якістю, так і багатьма іншими питаннями вдосконалювання виробництва і керування. Вони поєднують менеджерів, ІТП, виробничих робітників. Всі працівники відповідають за контроль над якістю продукції.

З більшими труднощами в застосуванні японських підходів до керування фірма "Нісан" зіштовхнулася в Іспанії і Мексиці. На мексиканському підприємстві вдалося більш-менш налагодити роботу невеликих гуртків раціоналізації, які створюють самі робітники. Однак, робота в гуртках оплачується як понаднормова, що нетипово для Японії. Увійшли в практику єдиний для всіх робочий одяг, організуємі фірмою спортивні заходи. В Іспанії, крім недавно створених гуртків раціоналізації, прогресу не видно.

В обох країнах серйозним стримуючим фактором є відносини із профспілками, в яких неможливо провести реструктуризацію на японський манер. У Мексиці найм працівників здійснюється за рекомендацією профспілки. Рівні заробітної плати, обумовлені за результатами щорічних переговорів, неодноразово переглядаються протягом року — насамперед через високий рівень інфляції в країні. Звичайним явищем стали страйки (наприклад, в 1988році робітники страйкували 24 дня). За згодою із профспілкою класифікацією передбачено порядку 50 видів спеціальностей. Зарплата збільшується з вислугою років, але при цьому відсутні прийняті в Японії індивідуальні оцінки. Ротації не здійснюються.

На іспанському підприємстві профспілка, за японськими оцінками, більш гнучка у питаннях найму, але жорсткіше контролює зарплату і робочий час. Вцілому ні в Мексиці, ні в Іспанії бажаного для японців гнучкого управління, заснованого на ротаціях, сполученні стандартних і нестандартних операцій, загальному контролю над якістю, не вдається також досягти широкої конструктивної взаємодії із працівниками.

Мабуть, найменших успіхів у справі поширення свого досвіду керування за рубежем японські фірми досягли в Німеччині. Консультативна компанія "Хейдрик і Страгглс" провела обстеження трудових відносин на 225 японських підприємствах на території ФРН. Це приблизно одна третина від загального числа японських фірм, що діють у ФРН. Його результати свідчать про наступне.

Найм здійснюється в переважній більшості випадків на ринку праці. При цьому 84.4% опитаних фірм розміщують оголошення про вакансії в газеті; 33.8% користуються послугами німецьких державних установ, відповідальних за забезпечення зайнятості. Внутріфірмове навчання і перепідготовку здійснюють лише 18.2% компаній; 82.7% надають фінансову підтримку працівникам для навчання і підвищення кваліфікації поза фірмою.

Більшість фірм активні в області соціальної підтримки працівників —від оплати стоянки автомобіля до пенсійних виплат. Зокрема, як і німецькі, опитані компанії надають фінансову допомогу своїм працівникам для придбання майна. Організацією дозвілля, туризму, культурно-спортивних заходів серед них займаються 55.5%. Важливо, однак, відзначити, що це не результат впровадження досвіду, тому що в даному питанні,сформованому в Японії і у ФРН, принципові підходи збігаються.

Взаємини фірми і працівників, розраховані на тривалий найм, наприклад, довгострокові програми службового просування і професійного росту, відзначені лише в 7.6% опитаних фірм. Діяльність малих груп і традиційні прийоми японського менеджменту, використовувані для створення атмосфери рівності і єдності працівників, одержали поширення тільки в 20% фірм.

Loading...

 
 

Цікаве