WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті, обіймає посаду, що відповідає його ієрархічній градації. На цій посаді керуючий працює один рік. Наприкінці року він представляє у відділ кадрів докладний звіт про роботу із власною оцінкою своєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються й остаточно затверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердження за кожним з кандидатів стежить відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керуючого на кожній з посад обмежується двома-шістьма роками, але в конкретних умовах строк цей може мінятися залежно від здатностей кандидата і потреб компанії в керуючих того або іншого рангу. Планування кар'єри" збільшує можливість систематизованої й об'єктивної оцінки працівників протягом декількох років і створює передумови для правильного розміщення кадрів залежно від потреб управління і здібностей менеджерів.

2.3 Система прийняття рішень "рингісей"

У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень "рингісей", що забезпечує поглиблену розробку і узгодження рішень. Класична процедура "рингісей" передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях керування, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається розробка попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищим керівництвом, що затверджує рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів і інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що має відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками підрозділів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У випадку виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому або іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, у ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалю, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура "рингісей", полегшує координацію їх наступного виконання.

Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і волю думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах твердої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, а не до просування їхньої самостійної точки зору. У такому виді система "рингісей" часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, що віднімає в керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень "рингісей". Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі із широким поширенням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень по багатьом питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірмах, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірмах посилені повноваження окремих осіб по прийняттю рішень, що знов-таки привело до скорочення сфери "рингісей". На 4% японських компаніях до 1974 р. система "рингісей" була ліквідована взагалі.

3.Практичні аспекти японського менеджменту

3.1 Менеджмент корпорації SONY

Вважається, що успіхи японських компаній не залежать від політики влади або економічних теорій. Все, що досягнуто, робиться людьми. Найбільш важливим завданням японських менеджерів є створення обстановки співробітництва між робітниками й адміністрацією.

Таку систему, наприклад, на ґрунт України механічно перенести не можливо, ставка на людей дуже ризикована.

Але які б не були талановиті менеджери, доля фірми перебуває в руках працівників, які становлять колектив. Коли приймають на роботу молодого робітника, то фірму вручають йому в руки.

У Японії навчальний рік завершується наприкінці березня. Всі запрошені наприкінці останнього семестру на роботу в компанію, збираються разом у штаб-квартирі "Соні" у Токіо. На цій зустрічі відбувається знайомство, і відкриваються перед молодими людьми їх перспективи. Працюючи на промислових підприємствах, японські менеджери розуміють, що працівники трудяться не тільки заради грошей, вони повинні відчути, що являються членами родини.

Інженерно-технічні працівники на підприємствах "Соні" мають однакову уніформу і обідають у кафе за тими ж столиками, що і робітники. Жоден керуючий у фірмі не має окремого кабінету. Всі менеджери сидять в одних приміщеннях зі своїми підлеглими.

Щоранку майстра проводять перед початком роботи бесіди з робітниками, дають їм інструкції. Майстри цікавляться здоров'ям підлеглих і здоров'ям членів їхніх родин. З'ясовують, немає чи в людей проблем, які можна вирішити за допомогою адміністрації. Всі молоді інженери у фірмі починають свій трудовий шлях на конвеєрі для того, щоб на практиці розібратися з технологією й одержати подання про свій вплив на цей процес. Щотижня виходить з друку внутріфірмова газета, де містяться оголошення про вакансії. Така практика дає можливість перемінити роботу усередині фірми.

У цьому випадку вбивають відразу двох зайців. З одного боку, працівник знаходить собі більш прийнятну роботу, з іншого боку - кадрова служба виявляє менеджерів, з якими люди не хочуть працювати. Ця інформація дає можливість зробити організаційні висновки.

В "Соні" є маніфест, розроблений керівниками, що називається " Дух-Соні". Зокрема, у маніфесті сказано: "Соні" — це піонер і ніколи не буде йти за іншими. Здійснюючи прогрес, "Соні" хоче служити усьому світу. Шлях піонера повний труднощів, але, незважаючи на численні перешкоди, працівників "Соні" завжди буде гармонійно й тісно зв'язувати радість від участі у творчій праці й гордість у тому, що вони вкладають свої унікальні таланти в досягнення цієї мети. Принцип "Соні" - поважати і заохочувати здатності кожного (людина на своєму місці) і, як завжди, прагнути виявити краще в людині, вірити в нього, що постійно дає йому можливість розвивати свої здатності.

Традицією фірми є обов'язкова присутність вищих керуючих на урочистих обідах з нагоди річниці створення фірми або інших подій, що влаштовуються за рахунок фірми на головних підприємствах "Соні" і її закордонних філіях.

У фірмі працівники постійно прагнуть вносити раціоналізаторські пропозиції, які істотно заохочуються. У середньому на одного працюючого у фірмі в рік доводиться 8 раціоналізаторських пропозицій.

Якщо працівники фірми зіштовхуються з незнайомими ситуаціями, то діє принцип "дій, не чекаючи інструкцій". У такий спосіб працівники привчаються до самостійності в рішенні питань.

Японські робітники діють постійно в умовах самомотивації й самостимулювання. Вищі керуючі, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються плануванням і перспективами розвитку фірми. Тому в "Соні" немає твердого регламентування обов'язків. Усі діють як у родині - робити те, у чому є необхідність.

Якщо в компанії трапляється брак, то не шукають винного, а шукають причину. А якщо критикувати винного в браці, він може втратити мотивацію на всю кар'єру, що залишилася, а якщо він буде знати, що він припустився помилки це більше не повториться. Сімейна політика компанії постійно приносить свої плоди. Під час економічного спаду 1973-1974 р. інфляція була близько 25%. На деяких підприємствах "Соні" робітників відправили додому. Але відсторонені від роботи фахівці не могли спокійно сидіти вдома, коли їхня компанія виявилася у важкому положенні. Вони приходили на свої підприємства, прибирали, підстригали газони і виконували будь-яку роботу, не одержуючи за це ні ієна.

І ще один найважливіший аспект роботи компанії. Коли компанія попадає в скрутне становище, у першу чергу знижують заробітну плату керуючим високих рангів, а потім уже менеджерам середньої ланки й робітникам.

Про якості менеджерів у фірмі "Соні" судять, насамперед, по тому, наскільки добре вони організують велику кількість людей і яких результатів вони можуть отримати від кожного персонально.

В "Соні" вікове обмеження президента — 65 років. Але досвід керуючих, що перейшли на пенсію, широко використовується. Вони працюють радниками, інспекторами, експертами. Присутні на нарадах і зборах із правом дорадчого голосу.

Хотілося б привести кілька думок одного із засновників фірми, Акіо Моріти, по проблемі менеджменту.:

  • по-перше. Мистецтво менеджменту являє собою невловиме, про це не завжди можна судити по сьогоднішніх фінансових результатах. Вони можуть бути прекрасними, а компанія через якийсь час загине. Необхідні капіталовкладення в майбутнє.

  • по-друге. Головні показники здатностей менеджера — як він організує роботу і наскільки ефективно він отримує результат від кожного з працівників, поєднуючи в єдине ціле.

На думку А. Моріти, саме своєрідна практична концепція " Соні-Менеджменту", що стала її духовною чинністю, забезпечувала, забезпечує і буде забезпечувати досягнення фірми. Що ж характерно для неї?

Насамперед, "Соні", як і інші японські підприємства, за думкою А. Моріти, схожа на стіну, складену з каменів. Спочатку в неї приймають людей, придивляються до цих "неопрацьованих каменях", а потім визначають можливості використання в "стіні". Камені бувають різної форми і згодом міняються. З'являються нові обставини й у діяльності самої компанії - тоді всю стіну або її частину потрібно перекласти заново. Саме ця рухливість, мінливість і пристосовність до нових умов "від людини" є важливою рисою " Соні-Менеджменту".

Loading...

 
 

Цікаве