WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Коротко систему можна охарактеризувати в такий спосіб: постійному працівнику великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітної плати рік у рік у міру росту стажу роботи у фірмі. Вислуга років є основним чинником, що впливає на доходи й визначає статус працівника на фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаються можливості службового росту й просування на більше високі рівні ієрархії, заповнення місць співробітників, що вийшли на пенсію. Вважається, що старший за віком співробітник не повинен працювати під керівництвом більш молодого, і цього правила дотримуються за допомогою ряду перестановок. У ході посадового росту службовці проходять роботу послідовно в декількох підрозділах фірми; це передбачається системою ротації кадрів, що забезпечує різноманітний досвід і широку кваліфікацію кадрів.

Характеризуючи загалом структуру заробітної плати в японській фірмі, необхідно виділити три її основні складові. Перша — основний оклад, або базова ставка. Вона звичайно визначається залежно від віку, стажу роботи, професійної підготовки, родинного стану працівника. У великих компаніях розмір базової ставки приблизно однаковий для всіх постійних працівників одного віку й освіти. Позаштатні й тимчасові працівники одержують при цьому істотно нижчу ставку (звичайно в 2 рази нижче, ніж у постійного персоналу). Базова ставка зростає зі збільшенням стажу роботи на даній фірмі. Розмір визначається величиною витрат на відтворення робочої Надбавки служать для стимулювання особистого внеску кожного працівника й групи,яку він входить. Сюди звичайно включаються: оплата понаднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності і якості праці, різного роду премії величина яких залежить від результатів компанії в цілому, а також одноразова допомога. Величина цих надбавок і їхня частка в загальній заробітній платі може коливатися в досить широких межах і становити від 10 до 50 % базової ставки.

Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника виступають спеціальні виплати на соціальні потреби. Сюди входять надбавки на утримування родини, оплату проїзду на роботу, квартирну плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких надбавок може становити до 40% від загального фонду заробітної плати.

Значна кількість різних додаткових виплат, а також наявність досить складного механізму їх визначення пояснюються кількома причинами. В якості основних можна виділити прагнення японських компаній забезпечити стимулювання працівників задля збільшення продуктивності праці і підвищення кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є одним з найважливіших факторів у визначенні величини заробітної плати.

Крім того, вміле сполучення різних виплат, їх постійне поновлення і комбінування окрім мотиваційного значення забезпечує ще й додаткову прив'язку працівника до даної компанії. Наприклад, у випадку переходу в іншу фірму у віці 40-45 років працівник автоматично втрачає ряд надбавок, які становлять до 15 % від його заробітної плати, тобто попадає у дискримінуєму категорію "найнятих у середині кар'єри".

Безумовно, така система виплати заробітної плати на певному етапі розвитку стала нераціональною, стримуючи розвиток і стимулювання більш молодих, висококваліфікованих і здібних працівників. Тому, починаючи з 50-х років почала відбуватися модифікація системи оплати за рахунок підвищення частки додаткових виплат, більш точно враховуючі реальний внесок працівника, його кваліфікацію й освітній рівень.

В результаті проведених перетворень до початку 80-х років тенденції розвитку в області заробітної плати в Японії та в інших розвинених капіталістичних країнах значною мірою зблизилися.

Однак, розвиток цього процесу не означає ліквідації самого базового принципу формування заробітної плати на основі вислуги років. Тут мова йде тільки про розвиток цієї системи, її пристосування до потреб функціонування компанії в умовах прискорення науково-технічного прогресу і збереження морально-психологічного впливу на працівників. Причина, по якій компанії намагаються зберегти принцип "ненко сейдо", дуже проста: це допомагає виховувати в працівниках почуття відданості компанії, підсилює й закріплює їхні довгострокові зв'язки з місцем роботи.

2.2 Система службового просування "по-старшинству"

Основним принципом, що визначає посадове просування всередині організаційної структури компанії, є традиційна "система статусів" ("мібун сейдо"). Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (з більшою або меншою швидкістю) просувається всередині "кадрової піраміди", від її периферії до центра по горизонталі й від основи до вершини по вертикалі.

У процесі цього переміщення він послідовно займає "статусні", або "рангові", рівні і підрівні, належність до яких визначає розміри його винагороди. Вцілому швидкість руху по ієрархічній градації "статусів" визначається виробничим стажем і віком: проробивши певну кількість років, робітник повинен зайняти наступну сходинку.

В "системі статусів" необхідно відзначити дві важливі особливості. Насамперед залежність оплати праці від займаного рангу проявляється досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; те ж стосується і посадової різниці в окладі (там працівник, що займає більш низьку сходинку в посадовій ієрархії, цілком може одержати винагороду більшу, ніж його вищестоящий колега). Але ще більше значення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерне підвищення соціального "статусу" зайнятого означає для нього визнання заслуг і прояв уваги до нього з боку адміністрації. Посадовий рух менеджерів вцілому здійснюється також у відповідності з принципом "мібун". Перевага вікового критерію при призначенні на посаду (часто на шкоду таким критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін.) лежить в основі того безсумнівного факту, що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія: влада переважно належить людям літнього, а іноді й досить похилого віку.

В сучасних японських компаніях у системі просування менеджерів існують два види підвищення: функціональне ("кінотекі сесін"), що залежить від особистих якостей і здатностей, і рангове, або почесне ("кунсетекі сесін"). Останній вид застосовується до людей, що не мають організаторських здатностей, чиє призначення на керівну посаду представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально одержують підвищення в посаді, їхній статус (ранг) зростає (відповідно й престиж, почесті і матеріальна винагорода), але реальна влада і повноваження, якими вони володіють, залишаються на рівні колишньої посади Таким чином, одночасно ззовні вдається уникнути конфліктів і не погіршується ефективність керування. Часто бувають перетворення і зворотного порядку. Молодим здібним менеджерам, які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не займаній ними посаді, а вищестоячій. Таке "тихе" підвищення, як правило, супроводжується збільшенням зарплати, але не означає зміни рангу. Соціальний статус керуючого залишається на рівні, .відповідному формально займаної їм посади.

Розглянемо семирічну програму "планування кар'єри", що застосовується однією з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і може бути використана для "планування кар'єри" керуючих будь-якого рівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник вузу по черзі працює у всіх функціональних підрозділах свого (звичайно нижчого) рівня керування. У цей же час у спеціальному фонді про кожного керуючого накопичується інформація, що включає наступні дані: попередні заслуги; відкликання безпосередніх начальників; відкликання підлеглих; думка самого керуючого про те, наскільки дана робота задовольняє його професійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; його кар'єрні цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особистість кожного менеджера, його освіту, кваліфікації, здатностях, а також відомості про його родинний стан, характер, і т.д. Всі операції по зберіганню і обробці інформації здійснюються за допомогою ЕОМ.

На першому ж етапі відповідно до перспективних планів розвитку визначаються потреби компанії в управлінському персоналі в цей час і в майбутньому. Після закінчення двох років накопичується достатня інформація, що дозволяє направити кожного керуючого в той підрозділ, де він може використовувати свої здатності з максимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює в одному функціональному підрозділі й знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливість щонайкраще виявити свої знання й здатності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання менеджера, передавати йому свій досвід.. До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити із числа кандидатів тих керуючих, чиї бажання й здібності щонайкраще відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування по службовим сходам. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво обирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самого кандидата.

Loading...

 
 

Цікаве