WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Переваги та недоліки японської моделі менеджменту - Курсова робота

Важливим методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, що виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи й неділі, весь персонал починає день із фіззарядки й співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їхнього положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному завзятій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву подяки.

У японських фірмах щорічно відзначається "День заснування компанії", що дає можливість керівництву фірми втілювати в життя ідею "спільності інтересів" підприємців і працівників.

Нормою діяльності для японського менеджера є щоденна присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, рішення всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками й фахівцями про шляхи подальшого вдосконалювання виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, потрібна негайна реакція керівництва.

Керуючим у Японії, навіть директорові заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщаються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простими і найнеобхіднішими меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.

Привілеї залежно від рангу або класу відсутні, у тому числі й привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери фірми "Соні Корпорэйшн" одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робітники; під час спаду виробництва їм у першу чергу знижують заробітну плату. Все це дає величезний економічний і моральний ефект, тому що робітники почувають свій зв'язок з керуючими й корпорацією.

Японський менеджмент використовує й певний порядок наймання, просування й навчання службовців. При прийманні на роботу випускників середніх шкіл і університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією кого-небудь зі співробітників фірми, що відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що число прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить приблизно 45%.

Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя працювати майстром, якщо це задовольняє його й компанію, у Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній посаді приводить до втрати його інтересу до роботи, зниженню рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою й часто сполучається із просуванням по службі.

Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність і ін.) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожний службовець здобуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.

На думку глави фірми "Соні Корпорейшн" Акіо Моріта, у першу чергу по службі повинні просуватися люди, що володіють такими якостями, як чесність, порядність, скромність і працьовитість.

Відбір кандидатів у керуючий склад звичайно провадиться із числа працівників компанії; при цьому переслідується кілька інтересів: по-перше, знайти людину, що детально знає специфіку виробництва;по-друге, підсилити відданість працівника фірмі й зберегти стаж його роботи.

Для підвищення освітнього рівня своїх службовців японські корпорації направляють їх у навчальні центри, на семінари, наприклад у навчальні заклади США й країни Європи.

На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального (морального) стимулювання гарних працівників: просування по службі; видача премій, коштовних подарунків; видача авторських посвідчень; проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі й в інші країни); публікація спеціальних статей у внутріфірмовому виданні (пресі); організація заміської поїздки для працівників з родинами за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.д.

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, дозволила досягти надзвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконалюванню традиційних методів керування кадрами в інших країнах з розвитою економікою.

1.2 Комплексний контроль якістю. Система "Канбан" і "гуртки якості"

Організаційно-технічна суть японського менеджменту містить у собі систему "Канбан" ("вчасно") комплексне керування якістю, орієнтацію тільки на споживача, методи " керування, щобере участь," і "випереджального мислення", гнучку оргструктуру, систему управлінського контролю й ін.

Уперше система "Канбан" була розроблена й застосована в автомобільній компанії "Тойота". Суть цієї системи зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями й створенню безперервно-потокового багатопредметного виробництва виробів різних моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями що по суті перетворюється в поштучне.

Зміст роботи системи "Канбан" полягає в тому, що на всіх фазах виробничого циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця наступної виробничої операції "вчасно", тобто саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби провадяться й відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі.

На підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен розглядати виконавця наступної операції як свого споживача й виконувати свою частину виробничого процесу особливо ретельно.

Система "Канбан" передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робітники. Система "Канбан" передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі площі, що раніше використовувалися для розміщення сировини.

Головна перевага системи "Канбан" у її простоті, однак впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналагодження й переоснащення виробничого устаткування, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи "Канбан" вимагає більших витрат, однак після її впровадження витрати з лишком окупаються й досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивності праці і якості продукції.

Не можна не сказати про іншу систему, зв'язаної воєдино із системою "Канбан", -комплексне керування якістю. Впливаючи один на одного, у сумі вони дають потужний ефект.

Жодна країна миру не приділяє стільки увагу ефективності виробництва і якості продукції, як Японія. Це частина способу життя населення країни. Як говорять японці, "якість - це стан свідомості, продуктивність - це спосіб доброчесного поводження".

Основні положення японського досвіду керування якістю по системі "Канбан" у сполученні з комплексним керуванням якістю можна коротко сформулювати за допомогою японської приказки: "Уникайте Muri, Muda, Мura", тобто надлишків, втрат і нерівномірності.

Принципово важливими положеннями японського досвіду керування якістю в сполученні із системою "Канбан", є наступні:

1) висока якість продукції в Японії — основний принцип японського менеджменту. "Якість —насамперед!" — це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першорядним завданням, а обсяг виробництва посідає тільки друге місце. В ім'я забезпечення якості робітникам надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недозавантаження потужностей, щоб у робочу зміну залишався час для рішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуску бракованих виробів;

2) відмова від випуску непотрібної, зайвої продукції, що приводить до зростання незавершеного виробництва: "Не роби непотрібної роботи тільки для того, щоб не простоювати";

3) прагнення до дебюрократизації, усунення зайвої паперової роботи там, де можна обійтися усним розпорядженням по телефону; відмова від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, "простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини".

4) забезпечення гнучкості виробництва, його швидкої пристосовності до вимог ринку, випуск змішаних моделей і гнучкість використання висококваліфікованої робочої сили завдяки тому, що японські робітники, як правило, володіють суміжними професіями; випуск невеликих дешевих спеціалізованих верстатів замість придбання одного великого й універсального. До 40% устаткування, установленого на японських фірмах, є поліпшеним устаткуванням, спроектованим або модифікованим безпосередньо на фірмі.

Loading...

 
 

Цікаве