WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Шпаргалки по менеджменту - Реферат

Шпаргалки по менеджменту - Реферат

Експлуатаційно-авторитарні системи, в яких:

-рішення нав'язуються підлеглим; мотивація здійснюється за допомогою погроз;

-найвищі рівні менеджменту несуть велику відповідальність, а вищі — практично ніякої;

-тут має місце недостатній рівень розвитку комунікаційних процесів.

Доброзичливо-авторитані системи — керівництво приймає форму поблажливої опіки середнього персоналу; мотивація — за визначені винагороди; управлінський персонал несе відповідальність, але нижчі рівні — ні; мала комунікаційність, обмеженість групової роботи.

Консультативні системи — лідерство здійснюється керівниками, які мають більшу, але неповну віру в своїх підопічних; мотивація — за рахунок винагороди і деякого підключення до керівництва; значна частина персоналу, особливо на більш високих рівнях, відчуває відповідальність за досягнення організації; існують визначені вертикальні і горизонтальні комунікативні зв'язки; об'єм бригадної роботи характеризується середнім рівнем.

Системи групової участі — керівники повністю довіряють своїм підопічним; мотивація — за рахунок економічної винагороди, яка базується на цілях, встановлених в процесі роботи; персонал на всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за цілі організації; розвинуті комунікативні зв'язки; в наявності значні об'єми місцевої бригадної роботи.

Таблиця стилів керування Роберта Блейка і Джейн Мутон.

Роберт Блейк і Джейн Мутон з Техаського університету запропонували управлінську "сітку" (решітку), яка є спробою проаналізувати стиль роботи, виходячи з припущення, що існує дві сфери турботи менеджерів: люди (вертикальна вісь сітки) і виробництво (або горизонтальна вісь сітки).

Під турботою про виробництво розуміється відношення керівника до широкого кола таких питань, як якість прийнятих рішень, якість процедур і управлінських процесів, плідність досліджень, якість штатного персоналу, ефективність його роботи тощо. Що стосується турботи про людей, то сюди входить ступінь особистої участі у процесі досягнення цілей, підтримання самопошани працівників, відповідальність, що більш ґрунтується на довірі, ніж на слухняності, підтримання нормальних умов праці і добрих міжособових стосунків.

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про виробництво):

  • менеджмент 1.1 — зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням, приділяється незначна увага до виробництва, та і до людей;

  • менеджмент 1.9 — Блейк називає його "менеджментом кантрі-клубу"; на роботу не звертається майже ніякої уваги, головне — гарні взаємозв'язки;

  • менеджмент 5.5 — являє собою середню позицію у менеджменті, із підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

  • менеджмент 9.1 — цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як "менеджмент задач". У даній ситуації працівники розглядаються як деяка спільність, подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників, їх потребам і прагненням;

  • менеджмент 9.9 — це менеджмент з високою ефективністю за рахунок взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при повній довірі до працюючих.

Таким чином, залежно від ступеня відношення до людей і виробництва, лідер може опинитись у будь-якій точці сітки.

Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера.

Фідлер виділив 3 системи, що фактично впливають на поведінку керівника:

1Взаємовідносини між керівником і підпорядкованими (визначається довірою, привабливістю спілкування, повагою, авторитетом).

2Структура завдання робітника (визначається привабливістю завдання, чіткістю постановки завдання, зрозумілістю). Завдання структуроване (чітко поставлено), або не структуровано.

3Посадові повноваження керівника (визначається обсягом законної влади).

Виявилося, що комбінації цих чинників визначають стилі поведінки керівників, його вимогливість, рівень критики підпорядкованій, жорсткість у роботі. Поведінка керівника змінюється часто не усвідомлено в залежності від зміни цих ситуаційних чинників. Фидлер виявив залежність зміни поведінки керівника в залежності від ситуації. Поведінка керівника він виміряв через показник - найменш кращий колега. Рівень критики, вимогливість до колег, уявлення про своїх підпорядкованих виявилися в прямої залежності від цих трьох чинників.

Способи спонукання:

Довірче роз'яснення цілі (пояснення, навіщо потрібно це зробити);

Надання підтримки в роботі (наставництво);

Напрямок ініціативи підлеглих;

Створення нових потреб підлеглих;

Задоволення потреб підлеглих (грошова винагорода, підвищення по службі).

Теорія "життєвого циклу" Поля Херсі і Кена Бланшара.

Суть теорії складається в тому, що найбільша ефективність стилю лідерства (керівництва) залежить від зрілості виконавця.

Під зрілістю потрібно розуміти:

а) спроможність брати відповідальність на себе;

б) уміти розумно ризикувати; в) досвід у роботі;

г) рівень інтелекту.

Освіта і досвід є повторними чинниками зрілості.

Поведінка керівника може бути орієнтована на людські відношення і на роботу.

У залежності виконавців можна вибрати за графіком найбільш кращий стиль.

S1: при низький зрілості робітників керівнику доцільно поводитися формально, давати чіткі, зрозумілі вказівки і контролювати їхнє виконання, орієнтуватись на задачу, не надаючи особливої ролі роботі з людьми.

S2: у міру росту зрілості виконавця керівник повинний поступово переорієнтуватися з задачі на людину. Керівництво полягає в роз'ясненні, інструктажу підлеглих.

Межа S2 і S3: при середній зрілості необхідна інтенсивна робота з людиною.

S3: стиль керівника орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень.

S4: при високій зрілості робітників доцільно делегування їм відповідальності і переорієнтування своєї поведінки з задачі і людини на розвиток організації.

Модель прийняття рішень Врума-Йеттона.

У моделі Врума-Йеттона є 5 стилів керівництва:

  1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення на основі наявної у Вас інформації;

  2. Інформацію одержуєте від підлеглих, а потім самі вирішуєте проблему;

  3. Викладаєте проблему деяким підлеглим індивідуально, а потім, вислухавши їхні ідеї і пропозиції, приймаєте самостійні рішення;

  4. Викладаєте проблему іншим підлеглим, а потім, після колективного обговорення, самостійно приймаєте рішення;

  5. Викладаєте проблему групі підлеглих, а потім, після колективного обговорення приймаєте колегіальне рішення без Вашого впливу.

3. Групова динаміка в менеджменті.

Група – це дві чи більше особи, які взаємодіють таким чином, що кожна особа чинить вплив на інших і водночас перебуває під впливом інших осіб.

Процес керівництва передбачає створення та роботу формальної організації. У кожній формальній організації можуть існувати неформальні організації. Останні виникають спонтанно всупереч бажанню керівництва, але кожний керівник повинен розуміти, що неформальні організації справляють досить сильний вплив на поведінку співробітників. Керівник, щоб контролювати ситуації на виробництві, повинен знати, яку роль у конкретній ситуації відіграє неформальна організація та як нею керувати.

Групи існують:

-недовгострокові (студенти на час сесії для підготовки екзаменів: мета досягнута - група розпалася),

-більш тривалі (друзі по школі).

На виробництві групи утворюються, коли відбувається поділ праці по горизонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні керівництва).

Групи, створені за бажанням керівництва для організації виробничого процесу, називають формальними, їх функцією є виконання конкретних цілей та досягнен ня визначених конкретних задач

В організації існує три типи таких груп:

  • групи керівників, складаються з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками;

  • виробничі групи, складається з осіб, які разом працюють, вирішуючи одне й те саме завдання;

  • комісія (комітет, рада) – це група, якій делеговані повноваження для виконання певного завдання чи сукупності завдань.

Неформальні організації, їх характеристики. Керівництво неформальною організацією.

Неформальні організації створюються не за бажанням керівництва, але за відповідних умов вони можуть впливати на результати праці організації, стати домінуючою організацією та зводити нанівець усі зусилля керівництва.

З метою використання потенційних можливостей неформальних організацій та зменшення їх негативного впливу керівництво повинно підвищити ефективність командних груп та комітетів. Як і для всіх організацій, для ефективної роботи групи необхідні планування, організація, мотивація та контроль діяльності.

Loading...

 
 

Цікаве