WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічний контролінг на підприємстві - Реферат

Стратегічний контролінг на підприємстві - Реферат

 мотивації керівників на місцях;

 контролю і оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Види б'юджетів і сфера їх використання

Сфера діяльності

Види бюджетів

Характер інформації

1

2

3

Поточний (операційний) б'юджет

Виробництво

Діяльність структурних підрозділів

Реалізація

Закупівельна діяльність

Виробництво

Діяльність структурних підрозділів

Б'юджет виробництва

Б'юджет перехідних запасів

Б'юджет реалізації

Б'юджет потреб в матеріалах

Б'юджет витрат на оплату праці

Б'юджет загальновиробничих витрат

Б'юджет собівартості продукції

Визначає необхідний запас готової і незавершеної продукції для забезпечення безперервної роботи підприємства

Визначає прогноз збуту по видах продукції в натуральному і вартісному виразі

Визначає кількість матеріалів, необхідних для виробництва, а також кількість матеріалів, яку необхідно закупити

Визначає планові витрати на оплату праці

Визначає суми цехових витрат і витрат на утримання, і експлуатацію устаткування

Визначає витрати на матеріали, зарплату, організацію і підготовку ділянок і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва

Реалізація

Виробництво

Вся фінансово-господарська діяльність підприємства

Фінансові плани

управління грошовими потоками

Б'юджет комерційних витрат

Б'юджет загальногосподарських витрат

Б'юджет прибутків і збитків

План грошових потоків

Прогнозний баланс

План капіталовкладень

Визначає витрати, пов'язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю

(дослідження ринку, реклама, укладення договорів і ін.)

Визначає суми витрат загальногосподарського характеру (реклама, зарплата, послуги інших організацій)

Акумулює в собі інформацію зі всіх вищезгаданих б'юджетів і визначає передбачуваний прибуток підприємства

Визначає величину грошових коштів шляхом розрахунку даних про всі надходження і виплати у сфері обігу підприємства

Трансформує фінансове положення підприємства з погляду притоку і відтоку наявних засобів

Визначає передбачувану вартість кожного придбання, збільшення потужностей і терміни відповідних витрат

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві дозволяє врахувати всі елементи прогнозів, сконцентрувавши їх в бюджеті про прибутки і збитки.

Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки б'юджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови б'юджетів і визначити послідовність їх розробки.

Використання даної моделі а процесі б'юджетування має ряд переваг і дозволяє якнайповніші врахувати всі пріоритетні напрями розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання б'юджетів. Розробка проектів бюджету дозволяє враховувати інтереси менеджерів всіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і зацікавленості в результатах праці.

Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру ставлять керівництво перед необхідністю коректування б'юджетів, за допомогою поточного і подальшого аналізу всіх необхідних елементів і етапів б'юджетування. Накопичення і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес зворотнього зв'язку в роботі над б'юджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації за допомогою прямого і зворотнього зв'язку здатний забезпечити ефективність і відповідний процес б'юджетування на підприємстві.

Повертаючись до думки про те, що процес б'юджетування на підприємстві повинен здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо їх.

Складений б'юджет на підприємстві не буде таким важливим, якщо не існує його розподілу по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно управляти. Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного у виконанні загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне б'юджетування, переслідуюче подвійну мету:

  1. Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні б'юджетів.

  2. Регулювання і зіставлення б'юджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний б'юджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів в загальні можливості підприємства(під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищенаведеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Автором пропонується план витрат по центрах відповідальності, який може бути використаний як альтернативний.

Наступним, не менш важливим елементом інструментарію контролл інгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можна одержати інформацію про якість управління.

Ефективність управлінських рішень залежить від правильної діяльності підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства.

Виходячи з того, що контрольні показники – це складова частина початкових даних планування на всіх рівнях розробки планів, можна стверджувати, що термін "підконтрольні показники" припускає визначення посадовців (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку підконтрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні зробити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як в цілому по підприємству, так і в розрізі певних груп користувачів при рішенні конкретних задач.

Питанням формування показників ефективності роботи підприємства припадає ряд робіт зарубіжних і вітчизняних авторів, вивчення яких підкреслює неоднозначність підходів в підборі і формуванні підконтрольних показників. Але, не дивлячись на відмінність поглядів, існує єдина точка зору щодо загальних принципів їх формування, а саме:

♦ обмеженість об'єму показників, тобто скорочення їх до числа важливих, широко інтерпретуючих і наочних. Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні робити істотний вплив на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників так, щоб вони були точні і зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрями дії на ті або інші показники з метою попередження негативних ситуацій;

♦ багатофункціональність викладу, тобто включення даних всього підприємства і по центрах відповідальності. Досягнення кінцевої мети підприємства можливе за умови відповідної роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови спричине за собою упущення цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому;

♦ динамізация і перспективність, тобто дослідження показників в динаміці в цілях надання перспектив розвитку. Показники звичайно орієнтуються на минуле. Для того, щоб визначити або підтвердити перспективність напрямів розвитку підприємства, необхідне вивчення показників в динаміці. Для цього використовується тимчасове зіставлення переліку величин з метою підтвердження актуалізації вибраного напряму розвитку;

♦ запобігливість, тобто можливість попередити негативність ситуацій або неправомірність шляху розвитку. Зіставлення планових показників з фактичними слід доповнювати включенням певних параметрів, що характеризують наслідки відхилень і, тим самим, застерегти про можливість створення несприятливих умов для виконання поставлених цілей;

♦ зіставність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників усередині підприємства.

Література:

  1. Гаухман А., Федосеева О. Система управленческого учета (на примере БрАЗа) // Управление компанией, №8, 2002.

  2. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2003.

  3. Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

  4. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер с нем. Ю. Г. Жукова и С. Н. Зайцева / Под ред. С. А. Николаевой. – М.: Финансы и статистика, 1993.

  5. Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения // Управление компанией, № 8, 2005.

  6. Фалько С. Г., Рассел К. А., Левин Л. Ф. Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт // Контроллинг. Технологии управления, №2, 2003.

  7. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 1998.

  8. Фракин О. Как мы ставили управленческий учет: заметки практика // Управление компанией, №8, 2003.

  9. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997.

Loading...

 
 

Цікаве