WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Організація служб управління в системі управління підприємства (на прикладі підприємства) - Курсова робота

Організація служб управління в системі управління підприємства (на прикладі підприємства) - Курсова робота

Вертикальні зв'язки(субординаційні, ієрархічні) — це зв'язки керівництва і підлеглих, необхідність в яких виникає як результат ієрархічності управління, тобто наявності декількох рівнів управління. Ці зв'язки служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації. Крім того, зв'язки в апараті управління можуть мати лінійний і функціональний характер.

Лінійні зв'язки — це зв'язки підлеглості з усього кола питань, тобто це відносини, в яких керівник реалізує свої власні повноваження і здійснює пряме керівництво підлеглими.

Функціональні зв'язкизв'язки в межах реалізації певних функцій управління, мають дорадчий, рекомендаційний характер. Вони мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень по тих чи інших функціях управління.

Одним із звичних способів поділу апарату управління на структурні підрозділи є поділ за функціями. Так створюються планово-економічний відділ, агрономічний, інженерний, відділ маркетингу, відділ кадрів і ін. Для великих за розміром об'єднань, асоціацій, холдингових компаній такий підхід може не "спрацьовувати". Тоді структурні підрозділи можуть створюватись за видами вироблюваної продукції, типами покупців або клієнтів тощо.

Для раціоналізації менеджменту особливого значення набуло удосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Багато підприємств мають недостатню кількість працівників, зайнятих матеріально-технічним постачанням і реалізацією продукції. Внаслідок чого роботи, пов'язані з виконанням цієї функції, здійснюють керівники і спеціалісти — технологи підприємств. Крій того, не вистачає працівників-фахівців з підбирання, виховання кадрів і підвищення їх кваліфікації, з діловодства і господарського обслуговування.

Поділ праці доцільно удосконалювати Стимулюванням 33 рівнем кваліфікації працівників. У сучасних умовах передбачаються стимулювання тільки певної частини управлінських працівників за більш ефективну працю (доплата у розмірі до 30% основного окладу), диференціація ставок керівників і спеціалістів у межах посадових "вилок", доплата за вчений ступінь.

Рекомендоване колишнім Міністерством сільського господарства України Положення про порядок присвоєння звань 1-2-х класів спеціалістам сільського господарства, які очолюють бригади в галузі рослинництва і тваринництва у радгоспах та інших державних сільськогосподарських підприємствах, не вирішує проблему ефективного поділу праці за рівнем кваліфікації працівників. Вирішення слід шукати у напрямі розробки оцінних критеріїв для віднесення всіх спеціалістів сільського господарства до певних класів (3—5-х класів або груп), як це прийнято у юристів та працівників інших спеціальностей.

Присвоєний після закінчення вузу і в результаті періодичної переатестації один раз у 2—3 роки клас спеціаліста повинен бути основою при визначенні його посадового окладу. Складність, пов'язана з розробкою критеріїв для віднесення спеціаліста до того чи іншого класу і здійснений на практиці переатестації, незрівнянні з тим підвищенням продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.[10]

На багатьох підприємствах і об'єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів діяльності підприємства. При цьому мало враховуються рівень індивідуальної Продуктивності і внесок кожного працівника апарату управління В отримання кінцевого результату. Така опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високій продуктивності праці.

Поділ праці у сфері менеджменту управлінського персоналу може поглиблюватися за рахунок чіткого обмеження функцій, властивих певним професіям і спеціальностям, спеціалізації працівників на певних ділянках діяльності, суворого додержання інших принципів наукової організації трудових процесів (пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності і ритмічності).

Наступним кроком в організації апарату управління після поділу праці і розподілу робіт по групах є вертикальна і горизонтальна координація робіт.

Основним засобом координування є ланцюг інстанцій: менеджери координують роботу підлеглих, які звітують перед ними, і одночасно вони залежать від своїх керівників, що координують свою роботу з начальниками інших відділів. Таким чином, використання ланцюга інстанцій для об'єднання окремих ділянок роботи можна назвати вертикальним координуванням, оскільки воно залежить від вказівок, які спускаються у відділи менеджерами вищих рівнів.

Якщо вертикальне координування залежить від контактів кожної людини з тим, хто перебуває на ієрархічній схемі нижче або вище, то горизонтальна координація залежить від контактів між людьми одного і того ж рівня організації. Тут використовуються три методи координування: взаємне коригування; формальні спеціальні групи і комітети (комісії); координування через ринок. Детальніше про це йдеться у першому томі підручника.

Незалежно від використовуваних механізмів координування потребує делегування. Делегування означає передачу підлеглому можливості як приймати рішення з окремих питань, так і діяти. За ефективного делегування відповідальність і влада мають бути врівноважені підзвітністю. Бути підзвітним означає вимогу відповідати за певні результати. Без підзвітності людина, якій делеговано відповідальність, позбавлена ініціативи виконувати роботу якнайкраще. У наступному розділі розглядаються деякі психологічні перепони у делегуванні.

Відділи і служби, яким делеговані широкі повноваження самостійно приймати рішення, називаються автономними. В організаційному відношенні обмеженням для автономії є необхідність контролю, оскільки вище начальство повинне знати, на що здатні підлеглі. Високу автономність передбачає, наприклад, матрична структура управління.

Зарубіжні і деякі вітчизняні підприємства та організації застосовують нові методи організації апарату управління, серед яких — використання різних форм участі персоналу в управлінні. Ставиться за мету створення і підтримка в апараті управління такого виробничого клімату, за якого всі працівники на будь-якому рівні зможуть забезпечувати досягнення особистих цілей і задоволеності власною працею, що сприятиме розвитку творчих здібностей працівників і чітко сформульованих цілей організації.[21]

На практиці ефективним є розширення "горизонтального набору" відповідальностей, тобто внесення більшої різноманітності в роботу апарату управління в рамках тієї чи іншої функції. Може здійснюватися розширення і "вертикального набору" обов'язків, що знаходить свій вираз у більшій автономності і відповідальності працівників у виконанні дорученої справи. До обов'язків часто включаються деякі операції, пов'язані із здійсненням функції планування і контролю за якістю власної продукції. Поширюється створення автономних робочих груп (наприклад, орендних колективів), для вирішення конкретних виробничих завдань, з делегуванням їм певного кола прав з розподілу обов'язків, контролю за якістю продукції і розподілу одержаного доходу.

Деяку специфічність мають "осередки якості", які були дуже поширені в Японії, а нині в США та в багатьох інших країнах. Створення і функціонування таких груп спрямоване на стимулювання ініціативи працівників у вирішенні багатьох виробничих завдань, але насамперед у забезпеченні високої якості продукції.

У 70-х роках в Японії було розроблено довгострокову державну програму підвищення конкурентоспроможності японської продукції на світових ринках. Стрижнем цієї програми була організація масового навчання персоналу фірм методам контролю якості. При чому, таке навчання розпочали з вищого рангу корпоративного менеджменту, оскільки спостереження показали, що вирішення проблеми якості більше як на 80% залежить від керівників вищого рівня, ніж від робітників і органів технічного контролю.

Японські "осередки якості" продемонстрували високу ефективність: прибуток, одержаний від діяльності осередку в середньому в п'ять разів перевищує затрати на його функціонування. Нині функції "осередків якості" не обмежуються лише контролем за рівнем якості виготовлюваної продукції і її підвищенням. Діапазон проблем, що вирішуються "осередком якості", включає раціоналізацію виробничих процесів, покращення умов праці, підвищення кваліфікації і продуктивності праці учасників осередків.

З метою зниження монотонності праці деякі зарубіжні корпорації здійснюють виробничу ротацію працівників, тобто періодичну зміну професій. Доцільно також враховувати ценз працівників при розробці графіків трудової діяльності.

Учені Ліверпульського університету пропонують ще працівників старшого віку ставити на ранкові зміни, а молодих — на денні і вечірні, оскільки протягом дня продуктивність праці молодих підвищується, а старших знижується.[13]

    1. Організаційно-правова регламентація роботи апарату управління

Ефективний менеджмент передбачає чітку регламентацію для встановлення меж, рамок діяльності державних органів, установ, організацій і підприємств. Результатом цього є регламент, який являє собою сукупність правил, положень, що визначають порядок роботи будь-якої організаційної системи, а також проведення офіційних заходів, нарад, засідань і ін., місце управління на кожному рівні ієрархії, місце в системі суспільного виробництва тощо. Розроблені і прийняті регламенти підвищують організованість, надійність, якість і культуру менеджменту.

Loading...

 
 

Цікаве