WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Управління знаннями - запорука успіху організації - Реферат

Управління знаннями - запорука успіху організації - Реферат

Реферат на тему:

Управління знаннями - запорука успіху організації

В сучасних умовах діяльності організації кардинально змінюється роль персоналу. Основна вимога до менеджменту сучасної компанії - ознайомити працівників з перспективами розвитку організації заслужити їх довіру, забезпечити навчання і комфортний розвиток при умовах належної мотивації. Крім того, компанія має забезпечити доступ кожного робітника до корпоративних знань і можливість зробити власний внесок у ці знання.

В умовах сьогодення панує тенденція, відповідно до якої цінуються знання як елемент управління бізнесом, але не береться до уваги, що управління знаннями має бути перманентним процесом. Це пояснюється перш за все недостатністю опробованих практикою моделей і процедур, які могли б служити для організації певним орієнтиром у процесі управління знаннями [4]. Оскільки в сучасних умовах значна увага керівників організацій привернута до ефективних способів використання і розвитку знань у контексті здійснюваної діяльності та її результатів що безумовно, є ознакою переоцінювання того, що відбувається у традиційному розумінні організації виробництва та використання капіталів: фінансового, людського й організаційного. Власне, можна говорити про виразні ознаки стратегічної переорієнтації в управлінні знаннями.

Загалом організація, яка самонавчається, трактується як модель організації, орієнтованої на розвиток шляхом постійного навчання і самонавчання персоналу. Організація, яка самонавчається, - це організація, що розвивається, навчається і вдосконалюється за рахунок власних внутрішніх резервів. Кожен член такого колективу зацікавлений в індивідуальному підвищенні власного професійного рівня. Персонал організації, яка самонавчається, ефективно працює в будь-якій, у тому числі і кризовій ситуації, відчуваючи себе частиною системи і з повагою ставлячись до всього, що його оточує. У результаті в більшості випадків переборюється страх перед необхідністю організаційних змін, які починають сприйматися як закономірний процес, що супроводжується особистісним професійним зростанням [4,206].

Організації, що самонавчається, притаманні певні властивості:

- гнучка і максимально горизонтальна організаційна структура;

- залучення персоналу до розробки стратегії компанії з метою формування у нього цілісного бачення майбутнього;

- доступність та вільний обмін інформацією та досвідом між усіма членами організації;

- гнучка система винагород;

- контакти членів організації із зовнішнім середовищем та орієнтація на засвоєння досвіду інших компаній;

- поєднання основної діяльності членів організації із дослідницькими функціями;

- сприятливий для навчання і розвитку персоналу моральний клімат.

Вказані вище властивості дозволяють організації, що самонавчаєтьсяі самовдосконалюється, виконувати такі функції:

- дозволяти індивідуально розвиватися і застосовувати базове системне мислення для вирішення проблемних питань;

- дозволяти співробітникам пізнати свої слабкі та сильні сторони для подальшого особистого розвитку;

- сприяти колективному спілкуванню і координації зусиль.

Основною ознакою організації, яка самонавчається, вважають "подвійну петлю навчання".

- "перша петля навчання" - організування обов'язкового навчання персоналу;

- "друга петля навчання" - пов'язана зі створенням умов для розроблення системи мотивації персоналу до самонавчання.

Мова йде про зміни базових ціннісних орієнтирів компанії, про модернізацію управлінських технологій.

"Перша петля" самонавчання реалізується в більшості випадків без особливих витрат і зусиль. На цьому етапі власними силами або із залученням зовнішніх консультантів проводяться тренінги, знаходяться або розробляються технології, які дозволяють підвищити показники ефективності роботи кожного підрозділу організації. Таким чином, завдання керівника на цьому етапі-оцінити, адаптувати і впровадити ці інновації у практичну діяльність підрозділу.

Як правило, складнощі виникають при виході організації на "другу петлю", оскільки на ній опір змінам значно посилюється.

Основні причини посилення опору змінам на цьому етапі:

- більшість людей погоджується пасивно засвоювати знання, але це ще не означає, що вони зможуть або захочуть застосувати їх на практиці;

- люди можуть не захотіти або не зуміти поділитися із колегами корисною інформацією.

Реальні компанії такого типу характеризуються постійними організаційними перетвореннями.

Із наведених визначень випливає, що управління знаннями охоплює широке коло напрямків діяльності організації і вимагає спеціального підходу до стратегії та структури організації, системи комунікацій та кадрової політики. Нові знання починаються з особистості. Кожен працівник є носієм знань. У кожному окремому випадку знання особистості трансформуються у знання організації як єдиній системі. Створення умов, за яких людина отримує нові особистісні знання, і умов, за яких особистісні знання стають доступними для інших, - ось основне завдання компанії, що створює знання. Цей процес має відбуватися безперервно і на всіх рівнях організації.

Вибір форм навчання, оцінка ефективності витрат на нього та способи утримання висококваліфікованих робітників стають визначальними моментами в процесі прийняття рішень. Сучасному менеджеру недостатньо знати тільки специфіку діяльності власного підрозділу, необхідно, щоб він був інтегрований в стратегії розвитку компанії і розумів взаємозв'язок задач які стоять перед ним із діяльністю інших підрозділів і фахівців.

Крім стратегій бізнесу, відправною точкою планування програм навчання персоналу можуть бути проблемні ланки організації - недоліки у кваліфікації персоналу. Таким чином, за допомогою навчання вирішуються питання, пов'язані із поточною ефективністю роботи організації.

Один з основних факторів успіху програм навчання персоналу організації-чітко визначені загально корпоративні стандарти (правила поведінки, процедури до знань і навичок різних категорій персоналу організації), з орієнтацією на які розробляються відповідні програми навчання. Наприклад, відповідно до корпоративного стандарту групи компаній "Фокстрот" лінійний менеджер повинен вміти планувати і організовувати діяльність свого підрозділу, мотивувати співробітників і володіти різноманітними комунікаційними навичками. З урахуванням цих вимог до програм навчання включають тренінги з формування навичок постановки завдань, підвищення особистої ефективності, організації і управління персоналом.

На нашу думку для реалізації управління знаннями в організації необхідно:

1. Створити умови для генерації нових ідей. Стимулювати, заохочувати їх тим самим зменшивши потенційний бар'єр "зародження нової ідеї знання". Кожен має відчувати себе здатним до інновацій, очікувати підтримки. Одне, коли інноваційна культура сприяє нової гіпотези, коли навіть дещо божевільну думку колеги кажуть "теж варіант", і зовсім інше, коли продуктивна за своєю суттю ідея відразу вибивається тезою "це неможливо, тому що такого не може бути ніколи".

2. Залежно від конкретного виробничого процесу слід визначити тучи іншу періодичність інноваційного процесу. Це може бути пов'язано ізвластивим для організації циклом створення нових товарів чи послуг, ізтиском конкурентів та сучасними тенденціями в галузі, з появою винаходів усфері даного бізнесу чи у суміжних сегментах.

3. Резонансне збільшення інтенсивності процесу створення знань.Широке розповсюдження ідей, генерованих однією командою, всерединіорганізації стимулює інноваційну творчість інших підрозділів.

Отже, для сучасної організації ефективне управління знаннями-це один із ресурсів для підвищення власної конкурентоспроможності, один із способів оптимізувати організацію внутрішніх процесів. Цей ресурс потрібно вміти виміряти, оцінити та ефективно використовувати. В тому числі і для захисту своїх економічних інтересів.

Література:

  1. Буковиц У., Уильяме Р. Управление знаннями: руководство к действию. - М: Инфра-М, 2002.

  2. Вавжиняк Б.Викликмайбутнього//Синергія. - 2001. - №1 .- С.23-27.

  3. Наврузов Ю. Де закінчується асфальт? //Синергія. - 2001. - №2. - С. 17-22.

  4. Сенге П. Пятая дисциплина. - М: "ОЛИМП БИЗНЕС", 2003. - С.406.

Loading...

 
 

Цікаве