WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних рівнях управління - Курсова робота

Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних рівнях управління - Курсова робота

стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній діяльності вирішення суб'єкта, що діє, роблять певний вплив на долю навколишніх осіб). З жалем доводиться констатувати, що ступінь управлінської відповідальності у вітчизняному управлінні залишається до цих пір низьким. Поведінка багатьох керівників орієнтована на поточні завдання, випускається з уваги перспектива. "Після нас хоч потоп" - ця фраза точно передає сенс традиційного стилю керівництва. Принцип відповідності має рацію і відповідальності. Якнайгірші рішення ухвалюються тоді, коли що має право ухвалювати рішення не несе за них відповідальності і коли той, на кого покладена відповідальність, не має права вирішувати. Даний принцип припускає оптимальний розподіл обов'язків і відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме: рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що ухвалює рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних обов'язків. Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалося, але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення буде рости. Особливо творчий підхід потрібний, коли наявним рішенням не вистачає ефективності і сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за межі звичайних рамок, для того, щоб поставити під сумнів базові припущення. Цей принцип достатньо повно представлений в книзі М. Вудкока и Д. Френсіса "Розкріпачений менеджер". В процесі творчого вирішення проблем вони виділяють і описують п'ять стадій: 1) вивчення проблеми; 2) вироблення ідей; 3) відсів застосованих ідей; 4) планування нововведень; 5) зворотний зв'язок і аналіз. Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір якнайкращого моменту для ухвалення рішення. Рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно передчасне і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія із стріляниною по рухомій машині. Передчасний постріл тут такий же "результативний", як і постріл, зроблений із запізненням. Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають один одного. Перше припускає персональну відповідальність за ухвалення рішення і відповідне право, друге, - колективну відповідальність і право. Проте насправді вони можуть бути вдало суміщені. Скажімо, керівник при підготовці рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки ухвалює рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може виявитися і явніше (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій). Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в ухваленні рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу приводить до того, що люди звикають бути тільки виконавцями, вважають, що брати участь у вирішенні виробничих проблем - не їх справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: "Наша справа маленька, хай за нас начальство думає". У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів. Процес ухвалення рішень складається з декількох стадій і кроків. Розглянемо ці кроки стосовно 1) загальній технології вирішення проблем; 2) загальній процедурі ухвалення рішень; 3) процедурі ухвалення групових рішень. Як ні парадоксально це виглядає, але будь-яка процедура, вживана при вирішенні проблем, тим менш корисна, ніж чіткіше її дотримуватися. При вирішенні проблем цілком можна працювати послідовно, і кожен крок цієї роботи можна чітко визначити. Якщо не вдається ефективно вирішувати проблеми, ймовірно, ви неправильно дієте на одній або декількох з наступних стадій. Крок перший - настройка. Насамперед необхідно оцінити, зрозуміти, розподілити проблеми, виявивши, які конкретно труднощі в них є. Крок другої - цілі. Мета повинна бути визначена ясно і конкретно, зрозуміла для всіх залучених в працю ще до її початку. Крок третій - критерій успіху. Корисно знати, як зміряти вдалу ваших дій. Іноді критерій їх оцінки може включатися у виклад цілей. Якщо ж це не так, вам необхідно відшукати спосіб об'єктивної оцінки ваших дій. Крок четвертий - інформація. До того, як буде знайдено вирішення проблеми, її необхідно глибоко зрозуміти. Для цього збирається необхідна інформація. Як тільки вона зібрана, можна приступати до виконання різних способів дії. Можливі альтернативи повинні бути ясно визначені для оцінки їх сильних сторін і слабкостів. Крок п'ятий - планування. Стадія планування починається з ухвалення рішення про те, що повинне бути зроблене. Співробітники повинні чітко уявити собі загальний план і конкретні практичні кроки, які слід зробити. Крок шостий - дії. На цьому етапі починається практична робота по реалізації плану. Крок сьомий - аналіз дій для їх поліпшення. Люди вчаться на результатах своїх дій, оцінюючи характеристики успішної роботи і намагаючись встановити причини невдач. Без такого зворотного зв'язку мало шансів на зміни і розвиток - ви просто ходитимете по кругу. Підхід, що складається з приведених семи кроків, до вирішення проблем є знаряддям, пристосованим до гнучкого застосування. На будь-якій стадії можна повернутися на декілька кроків, модифікувати зразок так, щоб він краще відповідав вашим особистим методам роботи і конкретному завданню, яке ви вирішуєте. Тепер звернемося до самого процесу рішення, який також здійснюється в декілька кроків. Є декілька підходів до операционализации ухвалення управлінського рішення. Найбільш вдалим нам здається підхід, представлений дослідниками М.Х. Меськоном, М. Альбертом, Ф. Хедоурі в книзі "Менеджмент - наука управління" (М., 1991. С. 61). Вони виділяють і описують наступні кроки в процесі ухвалення управлінського рішення: 1) постановка мети рішення; 2) встановлення критеріїв рішення; 3) розділення критеріїв; 4) вироблення альтернатив; 5) порівняння альтернатив; 6) визначення ризику; 7) оцінка ризику; 8) ухвалення рішення. Можливі різні рішення. Є рішення тривіальні, які людина приймає не замислюючись, вони не пов'язані з яким-небудь ризиком або ризик дуже малий, щоб сушити над ним голову. Є також рішення імпульсні, такі, що відрізняються високим ступенем ризику, є і нетривіальні рішення, які приймаються людиною в результаті вироблення і порівняння різних альтернатив, визначення і оцінки ризику, вибору оптимальноговаріанту. Операціоналізація стосується, перш за все, ухвалення нетривіальних рішень. Вона дозволяє: - здійснити ухвалення рішень найбільш раціональним чином, не робити при цьому непотрібних, невиправданих кроків; - передбачити всі чинники, значущі для ухвалення ефективного рішення; - здійснити контроль процесу ухвалення рішень і внести до цього процесу в міру необхідності корективи; - зменшити вірогідність помилок; - проаналізувати і оцінити досвід ухвалення рішень, зробити з цього конструктивні виводи по його вдосконаленню; - навчити ухваленню ефективних рішень. Процедура ухвалення групових рішень
Loading...

 
 

Цікаве