WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних рівнях управління - Курсова робота

Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних рівнях управління - Курсова робота

пропонованих проектів і гіпотез. Про людей з цією якістю говорять, що вони нічого не приймають на віру, ретельно всі зважують. "Сім разів відміряй, один раз відріж", - це сказано саме про них. Розрізняють: - імпульсне рішення, що виражається формулою П До, - тобто процеси побудови гіпотез значно переважають над їх перевіркою; - ризиковане рішення (П ДО) - процеси побудови гіпотез домінують над їх перевіркою, але це домінування не є значним; - урівноважене рішення (П = До) - процеси побудови гіпотез врівноважуються їх перевіркою; - обережне рішення (П ДО) - перевірка гіпотез в основному переважає над процесами побудови; - інертне рішення (П ДО) - контроль гіпотез значно переважає над їх побудовою. Важливе значення для ухвалення рішень має таку якість, як рішучість, тобто здатність людини самостійно ухвалювати відповідальні рішення і неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно виявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов'язаний з відомим ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає також здатність сміло брати на себе відповідальність за ухвалене рішення. Люди, очевидно, хотіли б, щоб ухвалені ними рішення були оптимальні, ефективні. Але для реалізації такого бажання потрібно, щонайменше, знати ті чинники, які впливають на процес ухвалення рішення. Їх можна звести в чотири групи: - інформаційні чинники, тобто об'єм інформації про об'єкт дії, про виконавців і умови, в яких відбуватиметься дія; - мотиваційні чинники, тобто мотиви суб'єкта, що ухвалює рішення, його інтереси, установки і позиції; - характерологические чинники, або риси вдачі суб'єкта, а у разі колегіального рішення - характер взаємин в групі, що ухвалює рішення; - технологічні чинники, обумовлені дотриманням певних принципів і правил, технологічних процедур, використанням наявного арсеналу методів ухвалення рішень. Істотна дія на процес ухвалення рішень надає те, на що людина в цьому процесі орієнтується. Зазвичай виділяють і розглядають чотири ціннісні орієнтації суб'єкта (окремої людини, групи): наділо, на інших, на вищестоящого керівника, на себе. Людина більше дорожить власним рішенням, ніж нав'язаним, "спущеним" ззовні. Цій закономірності, до речі сказати, особлива увага приділяється в японських компаніях. Ухваленню рішення тут передує тривале, ретельне і всестороннє вивчення проблем у всіх інстанціях, підрозділах і ланках. Якщо у працівника створюється враження, що йому наказують, як автомату, то це вважається грубою управлінською помилкою, що підриває "соціальну гармонію" на підприємстві. Прийнято робити так, щоб кожен був упевнений, що він причетний до ухвалення рішення. Хоча загалом найчастіше керівництво компанії приймає це рішення задовго до його схвалення. Проте "капітани" японської економіки витрачають багато сил на те, щоб зовні все виглядало як процес "колективістського менеджменту". Керівник ухвалює рішення перш за все про діяльність своїх безпосередніх підлеглих. Проте, як правило, кожен керівник бере на себе ухвалення рішень по певних питаннях, виключаючи їх з тієї сфери, де правом вирішувати користуються його безпосередні підлеглі. Розпорядження керівника обов'язкові для всіх його безпосередніх підлеглих, а також підлеглих нижчестоячим керівникам. У останньому випадку підлеглі, строго кажучи, в цих питаннях стають безпосередніми підлеглими вищестоящого керівника. Для ухвалення кожного рішення є свій відповідний момент, або, інакше кажучи, ситуація, що найбільш сприяє даному рішенню. Упускаючи цей момент, ми ускладнюємо своє положення. В давнину такий "вирішальний" момент зображали в образі людини, що біжить, з волоссям спереду і лисиною на потилиці: коли він наближається, його можна схопити за волосся, але коли він пробіг, як схопити за лисину? Для різних рішень тривалість відповідного моменту виявляється неоднаковою - від доль секунд до декількох місяців або навіть років. Наприклад, ухвалення рішень в екстремальній (аварійною, небезпечною для життя) ситуації може здійснитися в долі секунди, ухвалення ж рішення про вибір доктрини суспільного розвитку можливо протягом декількох років. 2.3. Принципи ухвалення ефективних рішень З урахуванням розглянутих закономірностей можна сформулювати декілька принципів ухвалення ефективних рішень. Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, випробовують стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивация співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними ухвалені рішення, або рішення були правильні, але їх реалізація натрапила на трудності через те, що було "забуто" щось істотне. Принцип системності якраз і орієнтує на всесторонній облік значущих чинників. Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень). Суть його полягає в тому, що більшість реальних управлінських ситуацій можуть бути зведене до набору так званих стандартних або базових. Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре відомі з практики. У випадку, якщо управлінська ситуація не укладається цілком в рамки стандартною, вивчається можливість її розчленовування на стандартну і нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний спеціальний аналіз з метою знаходження спеціального, особливого для даного випадку рішення. Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські рішення досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної бази, визначуваний поряд чинників. Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в тому, щоб ухвалене керівником "рішення" автоматично (тобто обов'язково, причому в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді) доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до дії. Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре відладжених і взаємопов'язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть саме хороше рішення може залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується. Принцип обліку вірогідних наслідків. Раціональне управлінське рішення припускає облік вірогідних наслідків його реалізації. Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що ухвалює рішення, немає або недостатньо умов для вибору з множини можливих варіантів, то про ефективне рішення залишається тільки мріяти. Вищестоящий керівник, який зв'язує "по руках іногах" нижчестоячого керівника, не дає і кроку зробити самостійно, не має права розраховувати на ухвалення ним ефективних рішень. Принцип відповідальності. Що ухвалює рішення несе відповідальність за результати реалізації ухваленого рішення. Це в рівній мірі відноситься і до колегіально ухваленого рішення. Відмітимо, що вирішення людини про саме собі не пов'язане з таким високим відчуттям відповідальності за долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при ухваленні рішень, що безпосередньо
Loading...

 
 

Цікаве