WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Прийняття управлінських рішень у транснаціональних компаніях. Організаційна структура міжнародних корпорацій і культура їх діяльності - Реферат

Прийняття управлінських рішень у транснаціональних компаніях. Організаційна структура міжнародних корпорацій і культура їх діяльності - Реферат

вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, які належать до продукції саме їхнього профілю. Ці ж керуючі продуктовими групами прагнуть, щоб регіональні керуючі приділяли належну увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, які перебувають в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі.
Матрична форма організаційної структури дає змогу в процесі прийняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, однак вона не позбавлена недоліків. Одна з проблем полягає в тому, що група і коаліції з неминучістю вступають у боротьбу за дефіцитні ресурси, і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди, необхідно приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси на рівні, вищому за груповий. Такі чинники, як, наприклад, особлива довіра начальства до конкретного керівника або групи, можуть обумовлювати переважання рішень на їхню користь. Спостерігаючи за цим, інші співробітники можуть приходили до висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групи або близькістю до конкретного керівника, через що керівники починають витрачати свою енергію на зусилля, що сприяють, як їм здається, посиленню їхнього авторитету, але зрештою розбіжності у відносній силі підрозділів тільки збільшуються. В результаті у процесі прийняття корпоративних рішень можуть бути зовсім не подані саме ті сфери діяльності, які могли б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір. Таким чином, переваги матричної структури будуть нейтралізовані недружніми міжособистісними стосунками. Окремі методи дозволяють частково розв'язати описану проблему, наприклад, регулярний перерозподіл працівників між групами і розробка додаткових систем звітності й контролю, що відображають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і регіональної) на глобальному рівні. Проте застосування таких методів супроводжується додатковими витратами.
Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поділяють усі її працівники. Такі цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності й переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але й утворює групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, - компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому організація постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.
Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій може вказувати з достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає необхідним. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів підбору і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.
Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філософської точки зору, найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.
Одна з прикрих помилок - думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами, ставленням до правових норм, способом прийняття рішень, часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці відмінності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. У багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. У результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можутьвиявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.
Хоча культурні бар'єри створюють значні труднощі для спілкування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ із людьми, що належать до іншої культури, - попереднє вивчення цієї культури. Дізнайтеся все, що можна, про історію цієї культури, її релігію, політику і звичаї - особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі? Взагалі, досвідчені бізнесмени, що займаються міжнародним бізнесом, радять використовувати такий підхід для забезпечення міжнаціональної взаємодії.
Зберігайте неупередженість. Не застосовуйте до іншої людині розхожих стереотипів і не підходьте до неї із заздалегідь встановленими мірками. Розглядайте людину, по-перше, як особистість, а потім вже як представника певної культури.
Уважно ставтеся до звичаїв інших людей. Будьте готові до того, що вони можуть мати іншу систему цінностей, навички і манеру поведінки.
Майте на увазі, що одні й ті самі жести і вирази в різних країнах можуть мати різний зміст. Мова жестів, якою користується інша людина, може ввести в оману, або ж, навпаки, співрозмовник може неправильно зрозуміти вас. Проясніть ваші щирі наміри повторенням і прикладами. Запитуйте і уважно вислуховуйте відповіді. Більше покладайтеся на слова, ніж на невербальне спілкування.
Пристосовуйте ваш стиль до особливостей іншої людини. Якщо інша людина висловлюється прямо і недвозначно, дотримуйтеся цього стилю. Якщо ні - також узгодьте свою поведінку з манерою вашого співрозмовника.
Література
1. Beamish P.W, Leeraw D.J., Crookell H. International Management. Text and cases. - Boston, 1991.
2. Белошапка В.А. Транснациональные корпорации в международном бизнесе. - К., 1994.
3. Гаврилишин Б. Дороговкази в майбутнє. - К., 1990.
4. Деніелс Джон Д. Международный бизнес: Пер с англ. - М., 1998.
5. Дениэлс Джон Д., Радеба ЧиХ. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 1994.
6. Лук'яненко Д.Г. Міжнародна економічна інтеграція. - К., 1996.
7. Макмиллан Ч. Японская индустриальная система: Пер, с англ - М 1988.
8. Панченко Є.М. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. - К., 1996.
9. Поручник A.M. Интеграция Украины в мировое хозяйство. - К., 1994.
10. Роджерс Ф. Дж. ИБМ: Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М., 1990.
11. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - К., 2000.
12. Сірка А. Як робити бізнес з американцями і канадцями. - К., 1994.
13. Hodgets R., Luthans F. International Management. - N.-Y., 1991
14. Энг М.В. Мировые финансы: Пер. с англ. - М., 1998.
Loading...

 
 

Цікаве