WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності - Реферат

Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності - Реферат

фірми;
- створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, спроможної забезпечити конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках.
Але разом із цим існують і слабкі сторони даного підходу:
- консультації з керівниками в ході розробки стратегії можуть зайняти занадтобагато часу, і, таким чином, сама стратегія стає застарілою;
- у психологічному плані це може призвести до того, що керівники підрозділів будуть почувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, тому що вони не брали належної участі в його розробці;
- головний офіс корпорації може не володіти повною інформацією про те, що відбувається на конкретному ринку, який обслуговується даним виробничим підрозділом;
- чим більше часу займає процес прийняття стратегічних рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності роботи підрозділу.
2. Фінансовий контроль є повною протилежністю стратегічному плануванню. В даному випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. Перевагами цього способу є:
- велика зацікавленість керівника підрозділу у вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;
- оскільки керівник сам розробляє стратегію, то у випадку виникнення проблеми він шукає розв'язання безпосередньо в розробленій ним стратегії;
- заохочувальний чинник для фахового зростання самих керівників, що у цьому разі несуть безпосередню відповідальність за валютну прибутковість підрозділу;
- даний спосіб керівництва компанією найбільш ефективний на дуже великих диверсифікованих фірмах, де головний офіс не має у своєму розпорядженні вичерпних знань про те, яка ситуація існує в конкретній галузі на конкретному закордонному ринку.
3. Стратегічний контроль. Компанії, що дотримуються даного способу, мають на увазі одержання переваг, закладених у перших двох, але без їхніх недоліків, тому не дивно, що цей спосіб найважчий у застосуванні. Планування відбувається на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу, фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися (наприклад, середньо- і довгострокові інвестиційні програми будуть вступати в протиріччя з фінансовими показниками, запланованими на короткостроковий період).
Слабкою стороною даного способу є те, що стратегічні і фінансові зовнішньоекономічні цілі, завдання довго- і короткострокового розвитку можуть створити непевність. Керівникам підрозділів часто буде важко визначити, який із планів є найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план зростання чи короткостроковий план для досягнення конкретних результатів.
4. Керівна роль належить холдинговій компанії. У компаніях, що дотримуються даного способу керівництва, головний офіс відіграє незначну роль у керівництві підрозділами. Найчастіше компанії, що почали своє існування з цього підходу, як, наприклад, згадана компанія "ВАЛЕКС-ПАКЕР", потім починали застосовувати один із трьох попередніх способів.
Головний офіс корпорації, який визначає для кожного підрозділу основні зовнішньоекономічні цілі, може заохочувати тих, котрі домоглися хороших результатів. І навпаки, там, де зв'язки між підрозділами слабкі, немає й конкуренції між ними. Проте в корпорації, де головний офіс погано поінформований про ситуацію в підрозділах, дуже важко визначити, яким чином поставлені перед керівниками цілі "впливають на їхню зацікавленість у роботі. Якщо перед ними поставлені нереальні цілі, то це швидше за все відштовхне керівників підрозділів від вирішення існуючих завдань. Якщо ж керівництво уважно спостерігає за тим, що відбувається в підрозділах корпорації, воно своєчасно зможе допомогти ліквідувати проблеми, якщо такі виникнуть у якомусь із них. Чим точніше була визначена мета для підрозділу, тим легше і швидше можна буде ідентифікувати проблеми, що виникли. Якщо перед підрозділом були поставлені занадто жорсткі цілі, в яких акцент робився більше на досягненні кількісних показників, а не на їхній відповідності існуючій ситуації, якщо головний офіс не завжди доречно втручається в справи підрозділу, то це може призвести до прийняття неправильної стратегії і деморалізувати його менеджерів.
Якщо компанія не використовує для управління ЗЕД спеціальну систему стратегічного менеджменту, то компоненти міжнародних стратегій є складовою загальної стратегії фірми. Схема розробки стратегії подана на рис. 8.
Наведена схема містить не тільки відпрацювання стратегічних питань, але й організаційних компонентів її реалізації.
Зовнішньоекономічні аспекти можуть знайти своє відображення у кожному з блоків: місії, стратегічній концепції, стратегічному аналізі та ін. Проте найважливішою в цьому підході виступає та частина стратегії, яка пов'язана з бізнес-планом. Саме в цьому документі передбачається спеціальний розділ, пов'язаний із ЗЕД.
На закінчення наведемо як приклад загальні поради відомої консалтингової фірми "Мак-Кінзі" щодо розробки стратегії, яка належить до зойнішньоекономічної діяльності.
Поради "Мак-Кінзі" з розробки стратегії:
- починайте процес реструктуризації з розробки загальної стратегічної мети, чи, як ще її називають, "місії", і стратегічної концепції компанії;
- розробіть стратегію, що відповідає загальній стратегічній концепції компанії;
- перш, ніж формулювати стратегію компанії, розробіть стратегію кожного підрозділу в її складі, уявивши, ніби вони є окремими компаніями;
- визначте рівень взаємозалежності основних підрозділів компанії та інших її підрозділів.
Література
1. Акофф Р. Планирование будущих корпораций. - М., 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1969.
3. Bowman С. The Essence of Strategic Management. - N.-Y., 1990.
4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб., 1992.
5. Грейсон Дж. (мл.), О'Дел К.Л. Американский менеджмент на пороге XXI столетия. - М., 1991.
6. Зовнішня торгівля. - 1999. - № 1, 2, 3.
7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственное управление. - М., 1982.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1990.
9. Кредисов А.И., Березовченко С.Н., Волошин В.В. и др. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие / Под общ. ред. А.И. Креди-сова. - К., 1996.
10. Лэнд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять. - М., 1995.
11. Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии // Российский экономический журнал. - 1992. - № 3.
12. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М., 2000.
Loading...

 
 

Цікаве