WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Застосування систем інтелектуальної підтримки прийняття рішень для менеджерів вищої ланки - Курсова робота

Застосування систем інтелектуальної підтримки прийняття рішень для менеджерів вищої ланки - Курсова робота

лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корисний інструментарій для прийняття рішень.Цим грубим, простим аналізом витрат намагались допомогти менеджерам оцінити альтернативи вибору. Однак теорія та практика - не одне і те саме.
І це не дивно. Адже в основі цього математичного підходу лежать кілька некоректних уявлень. Наприклад, процес прийняття рішень,на який покладаються менеджери, мав би бути:
1. послідовним;
2. базуватися на точній інформації;
3. бути вільним від емоцій та упереджень;
4. бути раціональним.
Ми знаємо кращий варіант.
Поки що ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву. Навіть сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття рішень складається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до "раціональної", чи так званої "синоптичної моделі".
Синоптична модель
Процес ухвалення рішень згідно з синоптичною моделлю складається з наступних етапів:
1. визначення проблеми;
2. прояснення проблеми та визначення цілей;
3. визначення альтернатив;
4. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);
5. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями;
6. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених цілей.
Треба сказати, що синоптична модель є "дуже західною моделлю" (спосіб, у який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють процес прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься в сьомому розділі цієї книги).
Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропонує логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підказує нам, що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить дехто, вона дуже бажана.)
ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР
"Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору", - зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз приймав важливі рішення - зокрема ті, що стосувались Карибської кризи, яка підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які проклали людині шлях на Місяць, - його думка має особливе значення. Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення, повністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут задіяні.
Напевне, нам хотілося б думати, що лідери - це далекоглядні творці рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми просто іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення.
Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як воно прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких ми відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення цього в жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не полегшує їх, однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень.
ЯК НАСПРАВДІ ПРИЙМАЮТЬСЯ РІШЕННЯ?
Ми вже розглянули, в який спосіб людський фактор призводить до багатьох неправильних рішень. Відповідь мусила б полягати в тому, що людина здатна помилятись. Насправді картина набагато складніша.
З одного боку, всі ми знаємо, що цілком можливо прийняти правильне рішення, навіть виходячи з помилкових установок. Ви можете вибрати напрям дій, логіка яких протистоїть усім можливим фактам, а потім з'ясується, що контекст раптово змінився і рішення принесе успішний результат.
Наприклад, рішенням купувати акції можна проілюструвати кілька пунктів: зокрема, рішення купувати акції в компанії з низьким коефіцієнтом виробництва в минулому може принести успіх, якщо майбутній коефіцієнт не пов'язаний з попереднім. І навпаки, можна зробити неправильне рішення за умови всіх правильних передумов. Так, купувати акції в компанії, яка постійно перемагає своїх суперників, виглядає цілком пристойним рішенням, поки компанія не збанкрутує.
Воно працює на мене
З цього випливає, що рішення часом працює на одну людину саме завдяки тому фактору, який перешкоджає йому працювати на іншу. В обох випадках рішення може бути правильним, якщо воно було передбачено достатньо добре. Також правильним є і те, що багато виголошених рішень невдалі, тому що організаціям бракує рішучості змусити їх працювати. Приймаючи рішення, слід мати це на увазі.
Ще одним з моментів, на який мусить зважати той, хто приймає рішення, є рівень загальної скоординованості організації в процесі певної діяльності. Це важливо, тому що рішення може мати блискучу концепцію, але зазнати поразки, через те, що інші не схильні підтримувати його.
МИСТЕЦТВО, А НЕ НАУКА
Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це усвідомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках.
Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну - означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника.
Трикутник прийняття рішень
Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен з них важливий для зрозуміння задіяних чинників та формулювання висновків.
Трикутник на мал. 3, наприклад, представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими. Однак на практиці акценти будуть великою мірою залежать від стилю прийняття рішення - групового чи індивідуального - та типу самого рішення. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника.
Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника, який дуже покладається на логіку та, меншою мірою, на свій власний досвід і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде проілюстровано трикутником, зображеним на мал. 4
Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення - це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих навичок у цьому процесі полягає в наступному:
o в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник);
o у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника);
o наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню.
Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби абсолютно справджуватись в реальності. Головна її мета - бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших.
Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи.
Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач Непіеу Мападетепі :
"Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та перетворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові елементи та створювати нові відношення між наявними елементами. Поєднуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проблеми повністю зруйнована".
Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення насправді були легенькими
Loading...

 
 

Цікаве