WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Суть діяльності організації. Спеціалізація робіт, структуризація, повноваження, звітність - Реферат

Суть діяльності організації. Спеціалізація робіт, структуризація, повноваження, звітність - Реферат

підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функціональний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Він має три головні переваги. По-перше, кожний підрозділ може бути укомплектований професіоналами саме з цієї функціональної галузі. Експертів з маркетингу, наприклад, можуть приймати для виконання маркетингових функцій. По-друге, полегшений нагляд, оскільки окремий менеджер повинен бути обізнаний лише з порівняно вузьким колом навичок. І по-третє, набагато легше координувати діяльність усередині кожного підрозділу.
З другого боку, ухвалення рішень мають тенденцію до сповільнення і більшої бюрократизації. Працівники також можуть зосереджуватися на дуже вузькому колі діяльності у своїх власних відділах і втратити з поля зору всю організаційну систему. Зрештою, відповідальність і виконання стає шораз складніше контролювати. Наприклад, може статися, що важко визначити таке: провал нового продукту зумовлений виробничим браком чи поганим маркетингом.
Поділ за продукцією. Другий загальний підхід до структуризації - поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Більшість великих підприємств застосовують цю форму поділу на відділи для групування видів діяльності на корпоративному рівні або рівні підприємств. Є три головні переваги поділу на відділи за продукцією. По-перше, усі види діяльності, що стосуються одного продукту або групи продуктів, можна легко пов'язати і скоординувати. По-друге, підвищується швидкість і ефективність ухвалення рішень. По-третє, виробництво окремих товарів або товарних груп можна легше і об'єктивніше облікувати, отже, поліпшується відповідальність відділів за результати роботи.
Крім того, менеджери кожного відділу можуть зосереджуватися на своєму власному продукті або групі продуктів, не відволікаючись на решту завдань організації. Зокрема, менеджер з маркетингу може вбачати свій головний обов'язок у допомозі лише своїй групі, а не всьому підприємству. Водночас зростають адміністративні витрати, оскільки кожен відділ повинен мати власних функціональних спеціалістів, наприклад, для маркетингових досліджень та фінансового аналізу.
Поділ за споживачами. На підставі такого критерію організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно прив'язані до задоволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, споживання, закладні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього підходу полягає в тому, шо він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту комерційній структурі у розмірі 500 000 грн. на обігові кошти потребує одного виду навичок, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспроможності і надання позики споживачеві у розмірі 50 000 грн. для купівлі нової машини - зовсім інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен великий адміністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана забезпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути помилок на рахунках різних категорій споживачів.
Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів. Місцевості та регіони можна класифікувати за розмірами - від земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою поділу за розміщенням є те, шо він дає змогу організації легко реагувати на специфіку споживання і характеристики середовища в різних регіонах. Негативні сторони виявляються тоді, коли частини організації розкидані по різних віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібен значно більший адміністративний персонал.
Звітність
Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.
Субординація. Поняття субординації одне з найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початку XX ст. Субординація має два компоненти. Перший - субординаційна одиниця - передбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівникові. За другим компонентом - скалярним принципом - повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів "відповідальний за це" походить саме з цього принципу - хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.
Управлінська норма. Інша складова частина звітності - управлінська норма (або норма керованості) - визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, що й досі чіткого правила для ідеальної чи оптимальної управлінської норми немає. Натомість менеджери повинні уважно оцінювати ситуації, в яких ухвалюють рішення щодо визначення управлінської норми, яка найбільше відповідає їхнім потребам.
Вертикальна та горизонтальна організації. Управлінська норма є також головним показником того, є організація вертикальною чи горизонтальною. Згідно з одним дослідженням, горизонтальна структура приводить до вищої службової моралі і продуктивності. Вертикальна структура створює багато комунікаційних проблем (внаслідок більшої кількості людей, через яких повинна пройти інформація). З другого боку, висока управлінська норма в організаціях з горизонтальною структурою приведе до збільшення адміністративної (внаслідок малої кількості менеджерів) та контрольованої (унаслідок збільшення кількості підлеглих, що звітують кожному менеджеру) відповідальності. Якщо ці додаткові обов'язки стають надмірними для керівника, то горизонтальна структура організації може розвалитися.
Повноваження
Четвертий важливий структурний блок організаційної структури - визначення розподілу повноважень між посадами. Повноваження - це влада, делегована організацією. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання - делегування і децентралізацію.
Процес делегування.Делегування - це формування моделі повноважень між керівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має три стани. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому конкретне завдання. Передача відповідальності може передбачати інструктування підлеглого, як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем обов'язків керівника завдання. Разом з відповідальністю особа також отримує повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших робітників. Нарешті керівник визначає звітність для підлеглого, тобто підлеглий приймає зобов'язання виконати завдання, поставлене керівником.
Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень.
Loading...

 
 

Цікаве