WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Світовий досвід в управлінні персоналом - Курсова робота

Світовий досвід в управлінні персоналом - Курсова робота

комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" - 230 млн. дол.
Звільнення в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам; якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована на два-три місяці і містить конкретні цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову оцінюють. Недосягнення поставлених планом цілей автоматично веде до звільнення.
Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських керівників, у тому числі і високих посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.
Рівень преміювання коливається в широких межах. Так, у приладобудівній компанії "Аналог дівайсіз" для керівників вищої ланки нормальним вважається рівень у 25 % річного окладу, а для розпорядників робіт - тільки в 10 %. Премії виплачуються лише по досягненні средньострокових показників і можуть складати від 0,3 до 4 нормальних рівнів. Однак у більшості корпорацій відмовилися від застосування будь-яких знеособлених нормативів при матеріальному стимулюванні (у залежності від загальних підсумків діяльності організації) і застосовують індивідуальний підхід. Лише одержання однієї з вищих оцінок по досягненню чи мети за рівнем внеску дає підставу для підвищення чи оплати преміювання. Так, у "Контрол дейта" керівник може представити до такого заохочення лише підлеглих, робота яких за минулий рік була віднесена до однієї з двох вищих оцінних категорій. При цьому він направляє в кадрову службу представлення одночасне з екземпляром оцінної форми. Рішення приймається тільки вищестоящим керівництвом і за узгодженням з кадровими і фінансовими службами відділення. Питання преміювання, просування, зміни ставок оплати зважуються у взаємному ув'язуванні на основі системи оцінок. Наприклад, у компанії "Юнайтед стейтс стіл рісерч" на основі оцінок ведеться кадрове планування, що охоплює схеми посадового просування співробітників, визначення потреб у додатковому наборі і прогноз фонду оплати на п'ять років.
2. ЯПОНСЬКИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. На мал. 2.1 приведена концептуальна схема японської системи управління, що визначає напрямки кадрової політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої віддачі від кожного керівника.
СТРАТЕГІЯ КОНЦЕПТУАЛЬНІ
УСТАНОВКИ МЕТОДИ
Мал. 2.1. Концептуальна схема японської системи управління
Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задачазабезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:
" широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 - 80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою);
" спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;
" постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.
Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6.
Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.
На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.
Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників з викладом політики чи компанії етики бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається інформація, необхідна для роботи. Майстра, як правило, подають приклад усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття
Loading...

 
 

Цікаве