WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Комунікації в організаціях - Реферат

Комунікації в організаціях - Реферат

показати щось, прикриття роту рукою, доторкання, млява поза також відно-сяться до невербальних способів передачі значення.
Ще один різновид невербальної комунікації формується тим, як ми проголошуємо слова. Маються на увазі інтонація, модуляція голосу, плавність мовлення тощо. Те, як ми проголошуємо слова, може суттєво змінювати зміст цих самих слів. Питання "Чи маєте ви якісь ідеї?" - на папері означає саме запит про ідеї. Але це саме питання, проголошене різким авторитарним тоном з роздратуванням у погляді може бути витлумачене таким чи-ном: "Якщо ви знаєте, що для вас добре, а що погано, не пропонуйте жодних ідей, які су-перечать моїм".
Як і семантичні бар`єри, культурні відмінності при обміні невербальною інформа-цією можуть створювати суттєві перешкоди для розуміння. Наприклад,отримавши від японця візитну картку, варто відразу прочитати її. Якщо ви покладете її до кишені, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною.
Поганий зворотній зв`язок. Іншим обмежувачем ефективності обміну інформації між особами може бути відсутність зворотного зв`язку з приводу надісланого відправни-ком повідомлення. Зворотній зв`язок важливий, оскільки дає можливість установити, чи дійсно ваше повідомлення, отримане одержувачем, витлумачене в тому розумінні, який ви спочатку йому надали.
Невміння слухати. Ефективна комунікація залежить не лише від того, наскільки точно й ефективно особа вміє передавати інформацію, а й від того, наскільки він вміє приймати повідомлення. Нажаль, у розумінні більшості слухати - означає лише вести себе спокійно й давати іншій особі говорити. Але це є лише частиною цього процесу.
Поради як ефективно слухати:
1. Облиште говорити - неможливо слухати, говорячи.
2. Допоможіть мовцю почувати себе вільніше.
3. Покажіть мовцю, що ви готові його слухати - необхідно виглядати й діяти заці-кавлено.
4. Усуньте фактори, що роздратовують - не малюйте, не стукайте по столу, не пе-рекладайте папери тощо.
5. Намагайтеся відчути проблеми мовця.
6. Будьте терпеливими - не економте час, не переривайте мовця, не робіть кроків у бік дверей.
7. Стримуйте свій характер - розлючена людина надає словам невірний зміст.
8. Не допускайте суперечок або критики - це примушує мовця зайняти захисну по-зицію, він може замовкнути або розлютитися. Не сперечайтеся. Саме перемагаючи в спорі, ви програєте.
9. Задавайте питання - це показує мовцю, що ви його слухаєте, й допомагає просу-ватися вперед у вирішенні проблеми.
10. Облиште говорити! - ця порада йде і першою, і останньою, оскільки всі інші за-лежать від неї. Підкреслюється, що ви не зможете ефективно слухати, якщо будете говорити.
Перешкоди в організаційних комунікаціях
Викривлення повідомлень. Коли інформація рухається всередині організації вго-ру й униз, зміст повідомлень дещо викривлюється. Таке викривлення може бути зумовле-но низкою причин. Повідомлення можуть викривлятися випадково через труднощі в кон-тактах між особами (про що була мова вище). Свідоме викривлення інформації може мати місце, коли якийсь керівник не згоден з повідомленням. У такому разі він модифікує пові-домлення таким чином, щоб зміна змісту відбувалася в його інтересах.
Проблеми обміну інформацією внаслідок викривлення повідомлень можуть вини-кати також унаслідок фільтрації. У організації існує потреба фільтрувати повідомлення для того, щоб з одного якогось рівня на інший рівень організації або відділу направлялися лише ті повідомлення, які його стосуються. Для прискорення руху інформації або надання повідомленню більшої ясності різноманітні відомості об`єднуються й спрощуються перед тим направленням повідомлень у різні сегменти організації. Такий відбір може стати при-чиною непопадання важливої інформації до іншого сектору організації або попадання ін-формації туди з суттєвим викривленням змісту.
Повідомлення, що відправляються "вгору", можуть викривлятися через різні стату-си рівнів організації. Керівники вищої ланки мають вищий статус, тому виникає тенденція надавати їм лише позитивну інформацію. Це може призвести до того, що підлеглий не інформує керівника про потенціальну чи існуючу проблему, оскільки "не бажає повідомляти керівникові погані новини". Далі, оскільки підлеглі часто мають бажання отримати схвалення від керівника, вони можуть повідомляти йому лише те, що він хоче почути. У числі інших причин, що заважають працівникам передавати інформацію нагору, можуть бути страх перед покаранням і почуття безкорисності цієї справи.
Інформаційні перевантаження. Перешкоди на шляхах обміну інформацією мо-жуть також бути наслідками перевантажень каналів комунікацій. Керівник, захоплений переробкою інформації, що поступає, й необхідністю підтримувати інформаційний обмін, імовірно, неспроможний ефективно реагувати на всю інформацію. Він вимушений відсіювати менш важливу інформацію й залишати лише ту, яка здається йому найбільш важливою; те ж стосується й обміну інформацією. Нажаль розуміння керівником важливості інформації може суттєво відрізнятися від розуміння такої іншими працівниками організації.
Незадовільна структура організації. Організаційна структура - це логічний взаємозв`язок рівнів управління й функціональних сегментів, що забезпечує ефективне досягнення цілей. Якщо структура організації продумана погано, можливості керівника планувати й домагатися реалізації поставлених цілей звужуються. У організації з числен-ними рівнями управління зростає ймовірність інформаційних викривлень, оскільки кожен наступний рівень управління може корегувати й фільтрувати повідомлення.
До інших аспектів, які можуть викликати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний склад і використання комітетів, робочих груп, кадрів, а також спосіб організації влади й розподілення задач. Зрештою, створювати проблеми при обміні інформацією можуть конфлікти між різними групами й відділами організації. Наприклад, якщо вони вважають, що дублюють один одного в деяких питаннях. Вочевидь, погано опрацьована інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією й прийняття рішень у організації.
Список використаної літератури
1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: "Світ", 1995.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Из-дательство "Дело", 1997.
3. О`Коннор К. Основи ефективного лідерства: Пер. з англ. - К.: Британська Рада в Україні, 2000.
4. Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. - К., 1995.
5. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менедж-мента. - К., 1999.
6. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - К., 1999.
Loading...

 
 

Цікаве