WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Складові частини і процес стратегічного управління підприємством - Контрольна робота

Складові частини і процес стратегічного управління підприємством - Контрольна робота

розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді п'ятьох послідовних етапів.
Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:
" остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;
" більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.
Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес - стилю, що відповідає орієнтації на технологію [5, c.84].
При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведену зміну.
П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.
Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.
Основними завданнями будь-якого контролю є:
" визначення того, що і по яким показникам перевіряти;
" оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;
" з'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
" коригування, якщо вона необхідна і можлива.
При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхняреалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.
Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.
Оцінка ефективності стратегії
Підприємство - центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та прийняті рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно прогнозувати. Ці прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм вибору тих чи інших варіантів поведінки підприємства.
При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:
" використовується концепція грошових потоків;
" враховується можливість реінвестування доходів і часова вартість грошей.
При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним методом потрібно розрахувати такі показники:
" чистий приведений доход;
" внутрішню ставку доходу;
" рентабельність проекту;
" період окупності.
Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового потоку за роками:
ГП = П + АВ - ФВ - ІВ, (1)
де П - прибуток;
АВ - амортизаційні відрахування;
ФВ - фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);
ІВ - інвестиційні витрати.
Визначається чистий приведений доход:
, (2)
, (3)
де q - ставка дисконту або необхідна ставка доходу;
i - порядковий номер року розрахункового доходу;
m - розрахунковий період роки;
n - кількість років, що відокремлює витрати (результати) конкретного року від розрахункового.
Перш ніж розраховувати решту показників, введемо позначення:
Д = П + АВ - ФВ (4)
Визначимо
Loading...

 
 

Цікаве