WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Наведіть характеристику основних (загальних) та часткових (спеціальних) функцій менеджменту і покажіть зв’язок між ними - Реферат

Наведіть характеристику основних (загальних) та часткових (спеціальних) функцій менеджменту і покажіть зв’язок між ними - Реферат

Томпсона-Стрікланда
Сильні, провідні фірми прагнуть до максимального використання можливостей, породжених їх панівним становищем, і до зміцнення цього становища. При цьому відшукуються можливості розгортання бізнесу у нових для фірми галузях (квадрант 1). Зокрема, коли у жовтні 1999 р. було прийнято рішення щодо встановлення 23%-ної ставки вивізного мита на соняшникове насіння, багато компаній-трейдерів, що успішно здійснювали експорт цього продукту, переорієнтувалися на внутрішній ринок зерна. Зокрема, компанія "Об'єднана зернова", 95% діяльності якої до прийняття вказаного мита складали експортні операції, відмовилась зовсім від експорту соняшника і перейшла на обслуговування внутрішнього ринку, виготовляючи муку на власних виробничих потужностях.
Першу групу стратегій утворюють стратегії концентрованого росту. Ці стратегії пов'язані лише зі зміною продукту і (або) ринку. До них належать:
- стратегія зміцнення позицій на ринку. Фірма інтенсифікує інформаційний супровід товару для того, щоб переконати споживачів у його все ще великій привабливості для них. Для цього розробляються переконливіші рекламні звернення, проводяться різноманітні акції тощо. До такої стратегії вдалася, наприклад, сумнозвісна МММ на початку 90-х, пропонуючи щоразу привабливіші результати вкладення капіталу у свої акції (Льоня Голубков спершу хвалився новими чобітьми для дружини, потім шубою, а зрештою і віллою у Парижі). Цю ж стратегію використала компанія "Соса-Соlа" після того, як сталися випадки отруєння її напоєм наприкінці 90-х років. Для того, щоб повернути втрачену довіру покупців, компанія сама ініціювала пошук винних, оповістила, що причина у порушенні умов фасування у алюмінієві банки і що це одиничний випадок, який ніколи більше не повториться. Після цього розробила нестандартний маркетинговий захід, випустивши на ринок іграшку "Йо-йо", яку можна було лише виграти, купивши пляшку із відповідним написом під кришечкою. Ті ж "Йо-йо", що продавались, були неправдоподібно дорогими порівняно із їх собівартістю та призначенням. Для того, щоб підігріти інтерес, у кожному більш-менш великому місті проводись масові змагання серед дітей, що мали іграшку. Ажіотаж був неймовірний. Інтерес до продукції марки "Соса-Соlа" знову зріс.
- стратегія розвитку ринку. Вона полягає у пошуку нових ринків збуту для продукції, що випускається фірмою, завдяки чому можна значно продовжити її життєвий цикл. До такої стратегії часто вдаються західні фірми, переходячи із більш вимогливого власного ринку до менш вимогливого ринку країн, що розвиваються. Зокрема, деякі кредити передбачають у якості обов'язкової умови їх надання придбання техніки, що випускається країною, яка надає кредит. Техніка, звісно, продається така, яка вже віджила своє на Заході, але приймається у технічно відсталих країнах як останнє слово науки.
- стратегія розвитку продукту. Вона передбачає подальший ріст фірми за рахунок нових модифікацій продукту, що випускався раніше або за рахунок випуску нового продукту за тією ж технологією. Продаж продукту здійснюється на вже знайомому ринку, де торгова марка фірми добре сприймається споживачем. Таку стратегію, зокрема, використала компанія "МакДональдс" після того, як у Європі поширилися випадки коров'ячого сказу і споживачі стали надавати перевагу пташиному м'ясу або вегетаріанській їжі. Класичні ж гамбургери були із яловичини. Тому технологи компанії розробили нові страви із курячого м'яса, які стали рекламуватися і успішно продаватися.
Другу групу еталонних стратегій складають стратегії інтегрованого росту. Вони передбачають зміцнення позицій фірми у галузі за рахунок приєднання нових структур або шляхом розширення зсередини. Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:
- стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Вона націлена на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю за постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Ця стратегія допомагає зменшити ризики, пов'язані зі зміною цін на ресурси у зв'язку із зростанням їх рідкісності. До неї вдалися багато українських підприємств, що займаються переробкоюсільськогосподарської продукції. Зокрема, підприємства Кам'янець-Подільського ВАТ "Адамс" і ВАТ "Завод хлібопродуктів" взяли в оренду сільськогосподарські угіддя ближніх сіл і вирощують на них зернові культури для забезпечення власного виробництва.
- стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вперед. Вона полягає у рості фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою та кінцевим споживачем, тобто над системами збуту. Така інтеграція доцільна тоді, коли фірма хоче забезпечити власний стиль і високу якість роботи.
Третя група еталонних стратегій - це стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються у тому випадку, коли підприємство далі не може розвиватися на старому ринку зі старим продуктом у своїй галузі. Факторами, що обумовлюють вибір такої стратегії є:
затухання життєвого циклу продукту;
- поточний бізнес дає великі прибутки, які можна вкласти у інший вигідний бізнес;
- антимонопольне регулювання не дозволяє подальше розширення бізнесу в рамках даної галузі;
- може бути полегшений вихід на нові ринки;
- можуть бути скорочені втрати від податків;
- може бути краще використаний потенціал менеджерів.
Стратегії диверсифікованого росту є найскладнішими з усіх розглянутих стратегій, оскільки диверсифікація є складним і неоднозначним процесом з огляду на можливі результати. Вона потребує залучення додаткових фінансових коштів для зміни складу основних фондів, перекваліфікації персоналу тощо; вимагає значної перебудови не тільки у сфері технології, а в першу чергу, у свідомості керівництва, стилях і методах управління, передбачає істотні зміни організаційної структури і створення відповідної організаційної культури. В той же час для великої кількості підприємств диверсифікація стає єдино можливим методом підтримання ефективності господарювання на прийнятному рівні завдяки тому, що зменшуються ризики, які супроводжують той чи інший вид бізнесу (можливі економічні втрати за одним напрямком діяльності компенсуються доходами від інших).
Cтратегія центрованої диверсифікації. Вона ґрунтується на пошукові і використанні можливостей, що містяться у існуючому бізнесі, для виробництва нових продуктів чи послуг. При цьому існуючий бізнес залишається в центрі уваги, а новий виникає, виходячи з тих можливостей, що знаходяться на освоєному ринку.
Звичайно, вибір стратегічних альтернатив залежить не тільки від впливу названих та інших факторів зовнішнього середовища, але і від власних можливостей фірми - її спроможності залучити необхідний для реалізації вибраної стратегії капітал, технології, фахівців, її ставлення до ризику, що закладений у вибраній стратегії тощо. Вирішальним аргументом на користь диверсифікації є мінімум змін у всіх аспектах діяльності фірми при збереженні її місії та загальної стратегії.
Використана література
1. Балабанов И.Т. "Основі фінансового менеджменту", М., - 1995, (с.284).
2. Веснін В.Р. "Основі менеджменту", М., - 1997, (с.412).
3. Галькевич Р.С. Набоков В.И. "Основі менеджменту", М., - 1998, (с.467).
4. Герчикова И.Н. "Менеджмент: підручник для вузів", - М., ЮНІТІ "Банки і біржі", 1994, (с.375).
5. Кабанов А.Я. "Управління персоналом організації", - М., 1997, (с.435).
6. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е. "Менеджмент", -
М., Фінанси і статистика, 1993, (с.411).
7. Ленд П.Е. "Менеджмент - мистецтво управляти", М., - 1995, (с.284).
Loading...

 
 

Цікаве