WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Управління персоналом в системі менеджменту (на прикладі Ізюмської філії ВАТ «Харківгаз») - Дипломна робота

Управління персоналом в системі менеджменту (на прикладі Ізюмської філії ВАТ «Харківгаз») - Дипломна робота

області техніки і людського фактору.
Умови праці. Впровадження автоматизації в виробництві внесло суттєві зміни в умови праці персоналу:
- заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників;
- зменшення обсягу робот в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
- перехід на гнучкі форми оплати праці;
- об'єднання інженерів, вчених і виробників в прохідні (від конструювання - до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільові групи.
Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, що пред'являються працівникам, що приймаються на роботу.
Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийому на роботу основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.
Фірми спеціалізуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і вчених. Американські спеціалісти, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається лише по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист буде планувати свою кар'єру лише в цій галузі. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із одної фірми в другу.
При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Звичайно кожна фірма розроблює свої критерії підбору і порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками по інструкціям, відповідаючи його вузькій спеціальності, діяльністю фірми в цілому і її організаційною структурою.
В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжуються низкою оцінюючих і виховних заходів, за виключенням екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, явне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони утримують перелік недоліків в роботі і шляхи їхньої ліквідації, а також, у випадках необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від покращення роботи.
Кінцеве рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо той, кого звільняють є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки у відповідності з трудовою згодою. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. В деяких фірмах є комісії по трудовим суперечкам, які розглядають скарги працівників у зв'язку із звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації так і працівники.
В більшості фірм в сучасник умовах переважає тенденція до скорочення числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації фірм в цілому. Наприклад компанія "Ford" і "Chrysler"скоротили приблизно 40% працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних джерел і процедур прийняття рішення.
В Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка спирається на наступні особливості: найм працівників довічний або на тривалий час; підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників в профспілках, які створюються на фірмі.
Можна виділити наступні основні принципи Японського типу управління:
- переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників, висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних соціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси;
- пріоритет колективного начала перед індивідуальним, заохочення кооперації людей в середині фірми, в межах різного роду невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від посадових постів;
- піддержання балансу впливу і інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керівників, спеціалістів і інвесторів (акціонерів);
- формування партнерських зв'язків між фірмами - діловими партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукції.
Таким чином, система управління персоналом в Японії пропонує гарантії зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці в залежності від стажу роботу, гнучку систему оплати.
Гарантована зайнятість забезпечується в Японії в визначеній мірі системою довічного найму, яка розповсюджується на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських працівників, працюючих у великих фірмах. Але в умовах погіршення фінансового стану Японські фірми все одно проводять звільнення. З приводу гарантій зайнятості офіційних документів нема. Тим не менше, вважається, що гарантована зайнятість, яка надається японськими фірмами своїм працівникам лежить в основі тих успіхів, яких їм вдалося добитися в області підвищення продуктивності праці і якості продукції, в забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми.
В японських фірмах додержуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, здібним працювати на будь якій ділянці фірми. Тому при підвищені кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для опанування нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.
Фірми як критерії застосовують поєднання професій, здібність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, ув'язувати рішення різних задач,писати грамотні записки і креслити графіки.
Звичайно кандидати проходять попередню перевірку здібностей працювати в напівавтономних колективах.
В більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, під яку приймається працівник не включена в річний план, то необхідно її обґрунтування, у відповідності з яким пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в існуючу систему оплати праці.
Підбір кадрів починається після того, як пропозиції що до нової посади затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрі допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатуру працівників. Звичайно, він готує короткий список кандидатів, які проходять по кваліфікації до даної посади. В деяких фірмах обов'язковим вважається внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професіональні фірми по найму, що мають електроні бази даних. Кандидати, внесені до списку, звичайно проходять серію інтерв'ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вверх), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Кінцевий вибір робить безпосередній керівник. Девіз " Nіssan" "Підприємство - це кадри" в стиснутій формі відображує кадрову політику
Loading...

 
 

Цікаве