WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → 1. Поняття операційного менеджменту. 2. Ефективність та раціональність в операційному менеджменті. 3. Операційна функція в організації - Контрольна робота

1. Поняття операційного менеджменту. 2. Ефективність та раціональність в операційному менеджменті. 3. Операційна функція в організації - Контрольна робота

фактично частиною виробничого процесу, оскільки дерево повинне "відлежатися" у запасі, для того щоб висохнути, і тільки потім воно стає придатним до обробки.
Модель 4. Існують фірми посилкової торгівлі, що приймають замовлення на доставку товарів поштою. Вони дають рекламу продукту, приймають замовлення, передають їх виробнику, що потім виготовляє і доставляє продукт. Фірма просто займається адмініструванням замовлень і, якщо гроші за продукт платяться вперед, одержує свій відсоток у період між одержанням замовленняй оплатою рахунка виробника. При такій організації роботи застосовна модель 4. Таким чином, дана модель застосовна в більшості випадків позаказного виробництва, коли не потрібно запас сировини і матеріалів. Приміром, у цивільному будівництві матеріали звичайно закуповуються під конкретні проекти, замість того щоб створювати величезні запаси, а готовий продукт потрапити в запас не може в принципі. Прагнення скоротити витрати на збереження і підвищити швидкість реакції системи привела до появи стратегії виробництва за назвою "вчасно". Кінцева мета цього підходу - нульові запаси на всіх стадіях, таким чином, йому цілком відповідає модель 4.
Транспортування і сервіс
Транспортні і сервісні операції відрізняють від виробництва і постачань два важливих аспекти: по-перше, покупець сам вносить вклад у процес, по-друге, послуги не можна зберігати. Щоб справитися з коливаннями попиту, приходиться або містити надлишкові потужності, або мати "запас покупців", інакше кажучи, створювати черга. Ні те ні інше не є панацеєю, оскільки ви не можете використовувати додаткові потужності сьогодні, щоб задовольнити зрослий попит завтра, а покупці схильні іти з черги, якщо чекати приходиться занадто довго.
Черга покупців може приймати фізичні обриси, як на автобусній зупинці, у касі супермаркету, паспортному контролі на митниці і так далі, чи перетворюватися в систему призначень, коли розподіляються прийомний годинник, чи являти собою комбінацію з них.
Модель 1. Це модель практично будь-який "першокласної" послуги. Покупці обслуговуються негайно, але досягається це за рахунок змісту надлишкових потужностей. Першокласний сервіс, природно, коштує дорожче, оскільки цей надлишок необхідно окупати.
Модель 2. Ця модель характерна для дешевих послуг. Ресурси використовуються цілком, звідси більш висока ефективність, але при цьому покупцям приходиться чекати. Контраст між моделями 1 і 2 як не можна краще ілюструється на прикладі приватної і державної медицини. Хоча в приватних клініках не завжди попадаєш до лікаря без черги, чекати звичайно приходиться набагато менше, а призначений час - це завжди час візиту в кабінет, ніж час для приєднання до черги таких же чекають. Фірми, що займаються кур'єрською доставкою, звичайно пропонують два види послуг: гарантовану доставку наступного дня і доставку за набагато менш визначений термін, у якості якого звичайно називається середнє, ніж максимальне, час перебування кореспонденції в шляху. Для кожної з цих послуг використовуються ті самі потужності, тому відпадає необхідність у змісті надлишку для покриття несподіваних сплесків попиту на "доставку за 24 години". Якщо попит на таку послугу зростає, необхідні потужності можна запозичити, подовжуючи час доставки "звичайної" кореспонденції. Якщо ж попит на неї падає, якість стандартної послуги знову поліпшується.
Модель 3. Її можна розглядати як зразок неефективного керування - ресурси, що простоюють, і покупці, що очікують у черзі, проте вона моделює роботу більшості сервісних операцій у короткостроковому періоді. Для більшості послуг характерні швидкі і значні коливання попиту. Наприклад, питні заклади, ресторани і відділення травматології при лікарнях користаються найбільшим попитом по вихідним, на суспільному транспорті значні коливання попиту характерні в робочі дні з 8.30 до 9.30 ранку і т.д. Оскільки чи додати зменшити потужності з такою же швидкістю неможливо, у керівництва не залишається іншого вибору, крім як створювати подоба черги в періоди пікового навантаження і миритися з деяким надлишком ресурсів в інший час. Зниження плати за проїзд і знижки для пенсіонерів у годинник найменшого навантаження - приклади спроб якось використовувати транспорт, що простоює.
6. Організація праці
Поза залежністю від застосовуваної схеми матеріального потоку існують різні способи організації фізичної і контрольної структури операційної функції. Відмінності між ними не настільки виразні, і число різних систем у залежності від того, хто їх визначає, міняється від трьох до шести, але все-таки для більшості цілей підійде розподіл на три основні групи:
виробництво по роботах/проектам;
серійне виробництво;
потокове/масове виробництво.
Організація виробництва по роботах/проектам
Що може бути загального між фірмою-підрядчиком, що будує будинок чи аеропорту міст, і дизайнерським бюро, що верстає брошуру для свого клієнта? Однак навіть у самих дрібних і самих масштабних операцій є визначені характеристики, за рахунок яких вони мають схожі структури. До дрібномасштабних операцій, як правило, застосовується термін "робота", до великомасштабних - "проект".
Задачі, що виконує будівельна компанія в рамках різних проектів, можуть бути в цілому схожими, однак мають істотні відмінності в деталях. Не існує двох однакових будівельних проектів. Контракт обмовляється з конкретним замовником, і чи товар послуга виготовляються по його, замовника, вимогам. Кожен продукт - особливий. Через таку розмаїтість чи робіт проектів інформація, зібрана в міру виконання задач, може застосовуватися в майбутніх контрактах лише в узагальненому виді. Щоб робота була закінчена вчасно, а фірма, наприклад завод важкого машинобудування, дістала прибуток, їй приходиться цілком покладатися на своїх кошторисників. Точно визначити обсяг і терміни майбутніх робіт дуже нелегко, тому організація повинна мати гнучку структуру і містити деякий надлишок невикористовуваних потужностей. Гнучкості можна досягти за рахунок працівників, що володіють відразу декількома навичками, або шляхом залучення субпідрядників. Устаткування звичайне належить самої компанії, але частина його може простоювати, оскільки може знадобитися для обслуговування чергового замовлення. Та частина устаткування, що використовується нечасто, може бути узята в оренду лише в разі потреби - якщо, звичайно, його можна буде швидко орендувати. Система планування і контролю багато в чому залежить від суб'єктивної оцінки цілей, у той час як контроль прогресу ведеться по завершенні окремих стадій чи роботи проекту.
Організація серійного виробництва
Якщо попит на окремий ресурс, чи функцію технологію досить великий, при його покритті
Loading...

 
 

Цікаве