WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Способи найбільш ефективного збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень - Курсова робота

Способи найбільш ефективного збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень - Курсова робота

забезпеченню і сплачують відповідні внески у дані фонди.
3.2. Етапи процесу ухвалення управлінських рішень
Як правило, для успішного здійснення процесу ухвалення управлінських рішень менеджерові необхідно пройти вісім основних його стадій.
На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його ухвалення. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрям в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, лежачі за межами поставленої мети.
Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповістина такі питання:
1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.
2. Чому це рішення необхідне?
3. Яким було останнє рішення? Це питання витікає з концепції, що всі рішення утворюють деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: "Чи упевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: "Чи переконані ми, що потрібний програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.
Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки про рішення судять перш за все по отриманих результатах, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: "Які чинники слід враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує ряд чинників, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, матимуть можливість висловити свої припущення, вимоги.
На третій стадії менеджер проводить розділення критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб ухвалити достатньо ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжировать критерії, віднесені до категорії бажаних. У ухваленні управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, чи вважатимете за краще ви швидшому постачанню нижчу ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту ради кращої якості обслуговування?
На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту живлення. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок складніший.
П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане ухвалення рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору якнайкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних засобів для порівняння альтернатив.
Розглянемо деякі з них. Так, перш за все бажано починати із збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: "Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні" або "Ми можемо найняти тимчасові робочі". Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: "Скільки коштуватиме виконання роботи на стороні?", "Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні?", "Коли робота буде закінчена?" і ін.
Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе зміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію у міру її появи. Після того, як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: "Як систематизувати і порівняти дані?" Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути "засліплення рішеннями", недуги, що вражає тих менеджерів, які безперервно зіставляють між собою альтернативи і врешті-решт втрачають із виду цілі і кінцеві результати ухвалення рішення.
На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інша недуга - аналітичний "параліч". Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення - адже це процес знаходження кращого варіанту, заснованого на якнайкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб в наявності бувальщини всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що ухвалює рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидві названі "недуги" ухвалення рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.
Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірюванні ступеня, до якого певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця вимірювання наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, ведучу до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або зміряти і ті та інші за третьою шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.
Стосовно економіки можна сказати, що, на жаль, не можна виразити всі наслідки у вигляді їх впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальна одиниця вимірювання може виявитися скрутним
На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма у разі вибору конкретної альтернативи. У
Loading...

 
 

Цікаве