WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Спостережлива рада - Реферат

Спостережлива рада - Реферат

щоб потім перейти до обговорення її методів роботи або її складу. Згодом рада може продовжити роботу консультанта в процесі самоперевірки.
Запровадження змін
Надзвичайно важливо, що рада ще до початку оцінки бере на себе відповідальність за внесення змін на підставі результатів перевірки. Коли надано рекомендації, слід точно визначити плани виконання обов'язків. Деякі рекомендації легко можна запровадити в дію. Певні зміни можна внести безпосередньо. Можна переробити порядок денний, ймовірно, змінивши низку пунктів або залучивши до презентацій менеджерів нижчої ланки. Можна сформувати комісії та визначити доручення. Розклади засідань можна узгодити з обсягом інформації, що потрапляє до ради, часом, коли це відбувається, та колом питань, які охоплює ця інформація.
Більше мороки завдають ті питання, що вимагають змін у культурі й методах роботи ради та її членів. Звички змінити важкувато, а зміна звичок, що спирається на бажання контролювати (свідоме чи несвідоме), може завдати чималого клопоту. Якщо члени ради виявлять незадоволення її складом, зміни можливо внести лише у певні проміжки часу, і робити це слід досить обережно. Потрібно буде відповідально поставитись до зауважень щодо необхідності переформувати стосунки між головою та ГВД. Такі докорінні зміни слід запроваджувати дуже обережно, можливо користуючись при цьому досвідом інших рад. Подібні зміни потребують часу та великих зусиль усієї ради.
Рада, як і будь-яка інша складова апарату, не може нічого покращити, якщо тільки не займається перевіркою ефективності своєї роботи. Щоб справді щось змінити, необхідно розпочати з того, на що спирається вся система.
Що є мірилом ефективності роботи ради? На наш погляд, його цілком логічно можна вивести. Першим критерієм є те, що рада виконує значущу роль, що вона корисна для компанії та виконавчих органів. Друга ознака: рада організовує свою роботу так, щоб добре виконувати цю роль. Форма наслідує функції. По-третє, рада уникає нефункціональної поведінки, притаманної більшості маленьких угруповань, тобто рада мусить бути здатною впоратися з суперечностями в своїй структурі. Є багато способів виконувати корисну керівну роль і багато способів організувати раду так, щоб цю діяльність підтримувати. Деякі структури та організація роботи більш надійні, ніж інші. Рада має вирішити, яку суміш гнучкості та стабільності вона обирає. Чи буде це рада з великими успіхами, але нестабільна, або ж надійна та стабільна, але, можливо, непоказна? (Непоказна рада не означає непоказну компанію!).
Запитання до оцінки роботи ради:
план обговорення
А. Портфель обов'язків
1. Чи визначила рада чіткий портфель обов'язків, який збільшує її авторитет?
2. Чи переконані рада та виконавчі органи, що вона інформована і бере участь в основних видах діяльності у всіх важливих для компанії галузях? Зокрема, рада та виконавчі органи мають поставити собі два запитання щодо кожного з наступних пунктів: які головні стратегічні питання пов'язані із [назва пункту]; яким чином рада може підвищити здатність виконавчих органів брати участь у таких справах?
а. технологія
б. організація компанії
в. контрольні та робочі плани
г. маркетінг та розповсюдження
д. продукти та послуги, що виробляє компанія
е. ефективність роботи особового складу і, зокрема, вищого керівництва, а також передача посад
є. межі компанії, особливо спільні підприємства, надбання, дивестиції
ж. географічне поширення бізнесу
з. фінансові, технологічні та майнові активи корпораціїй. стосунки з працівниками та службовцями
і. здоров'я, добробут та захищеність робочих сил компанії
ї. особисті права службовців
й. внутрішня та зовнішня торгівля
к. інтереси національної безпеки рідної країни компанії та країни (або країн) найзначніших операцій
л. освіта як складова бізнесу
м. зобов'язання перед споживачами
н. використання природних ресурсів та навколишнє середовище
о. розподіл матеріальних цінностей, включаючи податки, дивіденди, розташування заводів та робочих місць
п. вплив, який справляє компанія на грошову ситуацію в інших країнах
3. Чи виділяєте ви першорядні завдання серед завдань, які ставить перед собою рада?
4. Чи визначили рада та правління "пусковий механізм" для проблем, що потребують розгляду ради?
5. Чи обговорила докладно рада свою мету?
а. чи встановила рада собі завдання?
б. чи запроваджено сплановану перевірку виконання завдань?
в. чи узгоджується завдання ради з тими цінностями, на які рада спирається?
Б. Організація роботи
6. Чи існує задовільне вирішення структури обов'язків голови та ГВД?
7. Чи існують аудиторська перевірка, адміністративний нагляд та комісія з питань компенсації?
8. Чи достатньо додаткових комісій, щоб забезпечити обов'язки, які взяли на себе рада та виконавчі органи?
9. Чи мають комісії чіткі доручення?
10. Чи є чітке розуміння змісту різноманітної інформації та часу їїнадходження до ради (тобто регулярні фінансові звіти та підготовка рішень щодо надбань)?
11. Чи допомагає отримувана інформація проводити моніторинг оперативного управління та стратегічний контроль?
12. Чи має рада змогу отримати додаткову інформацію для основних стратегічних питань та головних рішень (наприклад, від зовнішніх експертів)?
13. Чи має рада змогу зустрічатися з менеджерами нижчого, ніж рада, рівня?
14. Чи проводиться протягом року хоча б шість засідань?
15. Чи передбачено окреме засідання з питань загальної перевірки стратегії компанії?
16. Чи сприяє розмір ради виконанню завдань, що їх вона ставить перед собою?
17. Чи правильно встановлене робоче навантаження окремих директорів?
18. Чи сприяє психологічна атмосфера в раді щирому обговоренню і чи дозволяє вона виконавчим та невиконавчим директорам ставити гострі питання?
19. Чи можуть директори не погоджуватись із головою чи впливати на рішення, які приймає голова?
20. Чи всі директори мають змогу вносити нові пункти до порядку денного?
21. В який спосіб виконавчі директори можуть узгоджувати складні питання з ГВД чи ГВД/головою?
22. Яким чином рада приходить до схвалення рішення:
визначає шляхом голосування чи шукає спільної згоди?
23. Чи існують умови для неофіційного спілкування серед невиконавчих директорів, а також між виконавчими та невиконавчими директорами?
24. Чи має голова змогу зустрітися з невиконавчими директорами?
25. Чи визначено спосіб, в який рада перевіряє організацію своєї роботи згідно з визначеним розпорядком, включаючи перевірку особистого внеску сторонніх директорів?
В. Склад директорів
26. Чи сформована комісія невиконавчих директорів, що має визначений портфель обов'язків і справляє вплив на передачу посад? Якщо так, то чи має ця комісія
а. прерогативи обирати голову та ГВД?
б. вирішальний вплив на відбір нових невиконавчих
директорів?
в. істотний вплив на відбір виконавчих директорів?
27. Чи орієнтують нових сторонніх членів ради, постачаючи допоміжну інформацію та влаштовуючи відвідування певних підрозділів?
28. Чи всіх директорів забезпечують своєчасною інформацією щодо їхніх зобов'язань та правової відповідальності?
29. Чи врівноважує рада склад виконавчих директорів сторонніми директорами за кількістю, статусом та досвідом?
30. Чи встановлено зручні канали комунікації між виконавчими та невиконавчими директорами для отримання додаткової інформації чи поради?
31. Чи працюють директори за призначенням на певний термін?
32. Чи встановлено вік виходу на пенсію?
33. Чи має змогу голова перевіряти згідно з визначеним розпорядком особистий доробок сторонніх директорів?
34. Чи проводять голова та невиконавчі директори регулярну сплановану перевірку роботи виконавчих директорів?
35. Чи є загроза того, що у сторонніх директорів виникнуть конфлікти інтересів?
Loading...

 
 

Цікаве