WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Шпаргалки по менеджменту (шпаргалки) - Реферат

Шпаргалки по менеджменту (шпаргалки) - Реферат

відсотків
ОП - прибуток до сплати відсотків і податків (операційний прибуток)
ВО - витрати по оплаті відсотків
Цей показник характеризує можливості фірми щодо обслуговування боргу
3.Коефіцієнти прибутковості характеризують здатність фірми отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану та ефективності управління фірмою.
До основних відносяться:
1. коеф. валового прибутку
КВП=(ВП/ОП)*100%
КВП - коеф. валового прибутку
ВП - валовий прибуток
ОП - обсяги продажу
Показує рівень прибутковості на кожну гривню обсягу продажу фірми, тобто характеризує потенційну дохідність фірми.
2. коеф. операційного прибутку
КОП=(ОПр/ОП)*100%
КОП - коеф. операційного прибутку
ОПр - операційний прибуток
ОП - обсяги продажу
Цей показник дає змогуточніше відобразити прибутковість виробничої діяльності фірми, оскільки на нього не впливають особливості чинної системи оподаткування.
3. коеф. чистого прибутку
КЧП=(ЧП/ОП)*100%
КЧП - коеф. чистого прибутку
ЧП - чистий прибуток
ОП - обсяги продажу
Це основний показник прибутковості, оскільки характеризує реальну прибутковість фірми.
Він свідчить про вміння управляти фірмою так, аби за рахунок отримання доходу не лише відшкодувати витрати, пов'язані з придбанням товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати за колристування залученими коштами але й мати прибуток достатній аби компенсувати власником ризик вкладення капіталу в данну фірму.
4. окупність інвестицій
ОІ=(ЧП/ЗСА)*100%
ЧП - чистий прибуток
ЗСА - загальна сума активів
Показує на скільки ефективно здійснюється управління фінансами фірми з погляду використання можливих джерел прибутку.
5. окупність валового капіталу
ОВК=(ЧП/ВК)*100%
ЧП - чистий прибуток
ВК - власний капітал
Дає змогу оцінити прибутковість вкладення коштів у фірму.
Середньо галузеві значення окремих фінансових коефіцієнтів /див.рис.23./.
4.Операційні коефіцієнти
Дозволяють оцінити рівень використання ресурсів організації.
1. швидкість обороту активів
ШОА=ОП/ЗА
ОП - обсяги продажу
ЗА - загальні активи
2. швидкість обороту товарно-матеріальних запасів
ШОЗ=ОП/ТМЗ
ШОЗ - швидкість обороту товарно-матеріальних запасів
ОП - обсяги продажу
ТМЗ - товарно-матеріальні запаси
АНАЛІЗ БЕЗЗБИТКОВОСТІ
Для визначення точки беззбитковості треба мати інформацію про:
" ціну продажу одиниці продукції (Ц)
" прямі витрати /змінні витрати на одиницю продукції/ (ПВ)
" загальні умовно постійні витрати (УПВ)
ТБ - точка беззбитковості
ТБ=УПВ/(Ц-ПВ)
АНАЛІЗ ЧУТЛИВОСТІ
Передбачає розрахунки кількох варіантів можливих фінансових ситуацій шляхом введення в них одне за одним передбачень та оцінки впливу таких змін на фінансові результати діяльності фірми. Аби не втратити відправної точки аналізу рекомендується вводити передбачення по одному, залишаючи решту незмінними.
БЮДЖЕТУВАННЯ.
Бюджет - (або буджетні пропозиції) - являє собою узгоджений план, який:
1) розрахований на певний період (як правило 1 рік)
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання засоби (як правило у грошових одиницях)
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт
Бюджети є основою більшості систем контролю, оскільки вони за своєю природою:
" забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ
" забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності фірми по структурним підрозділам, за рівнем управління та за числовими інтервалами
Бюджетування переслідує 4 осн. цілі:
1. бюджети допомагають менеджкрам скоординувати ресурси і проекти (т.е. вони мають загальний знаменник, тобто гроші)
2. допомагають визначати стандарти
3. забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів
4. за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації
Бюджетні пропозиції складаються на різних організаційних рівнях.
В процесі бюджетування менеджери організації домрвляються між собою про те, хто і що буде робити, які кошти і кому для цього необхідні.
/Див.рис.7.8.(24)/
В процесі бюджетування можна виділити такі фази:
1фаза На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки,основні характеристики діяльності, напр., збільшення обсягів виробництва. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення і корегування затверджуються менеджерами вищого рівня.
2 фаза Затвердження бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня можна делегувати завдання по їх виконанню, за які вони конкретно несуть відповідальність. Одночасно затвердження бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерами нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів. Оскільки ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня мають провести аналіз та співставити виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади.
3 фаза Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Де є необхідність, вносяться відповідні корективи, та остаточно кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та осн. напрямків на наступному циклі бюджетування. Тобто виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, за якого менеджери вищого рівня:
а) формують політику
б) висувають ініціативи
в) делегують повноваження
г) дають оцінку
А менеджери нижчого рівня зайняті:
а) плануванням
б) надають планам конкретний зміст
в) виконують завдання
г) звітують про досягнене
Формування бюджетів - це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.
На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені у бюджетах аби вчасно їх скорегувати. Це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різних рівнів. В процесі проведення таких нарад можливі 2 помилки:
1) обговорення спрямовується на пошук виправдень, чому бюджет не виконано
2) у разі відповідності бюджету реальності обговорюється лише те, що досягнуто
Переваги бюджетного контролю:
" простота
Loading...

 
 

Цікаве